Я как-то пожаловался одному американскому другу, что теперь становится все труднее найти товар, который был бы полностью произведен в США, а он сказал: Возьмите некоторых из наших юристов, чисто американский продукт! Мы оба посмеялись этой шутке, но на самом деле это не смешно.

Юристы в моих глазах стали одним из главных символов как различия между американским и японским стилями в бизнесе и в управлении, так и слабости американской системы. В своих выступлениях в США, в том числе в школе управления имени Джона Ф. Кеннеди при Гарвардском университете, я совершенно откровенно высказывал свое мнение о юристах.

Американцы знают, что почти все отношения между отдельными компаниями, а также отношения между компаниями и правительством со всеми его ведомствами, как, например, комиссия по операциям с ценными бумагами и бирже и коммиссия по справедливым условиям торговли, всегда связаны с юридическими проблемами. Американцы, по-видимому, считают, что это в порядке вещей, но я не могу так спокойно к этому относиться. Эти юридические проблемы оказывают серьезное воздействие на ведение дел и, что еще хуже, на то, как предприниматели в Америке понимают свою роль. Американские бизнесмены, по-видимому, считают вполне естественным, что им всегда приходится оглядываться, чтобы посмотреть, не стоит ли кто-нибудь за ними с готовым судебным иском. Им приходится постоянно думать о своей защите от нападения сзади, вместо того чтобы двигаться вперед и смотреть в будущее. Вторжение юристов и юридического образа мышления в самые разнообразные области американского бизнеса представляет собой резкое отличие от стиля и философии японского менеджмента, но поскольку японский бизнес приобретает все более интернациональный характер, мы, японцы, должны все более внимательно относиться к юристам. Я надеюсь, что мы никогда не пойдем по пути американцев в этом отношении. Хотя я усвоил многое из американской системы, я предпочитаю японскую систему. Я не думаю, что все, что мы делаем в Японии, хорошо. Потому что это действительно не так. Но я полагаю, что более ясное понимание различий может устранить некоторые неправильные представления.

Я познакомился с деканом школы управления имени Кеннеди Грэмом Эллисоном на Симодской конференции, периодически проходящей в Японии встрече американских и японских ученых, бизнесменов и других, получившей свое название по имени города, где находилось первое американское консульство в Японии. Эти конференции дают большие возможности для общения, для взаимного изучения, для изложения своих мнений в целях содействия росту взаимопонимания и просто для установления новых контактов. В своих беседах с деканом Эллисоном я, должно быть, с большим чувством высказался на тему о юристах, потому что он пригласил меня выступить в своей школе, и в письменном приглашении он определил провокационное название моей речи: Роль юристов в ослаблении предпринимательских усилий в США.

Когда я начал исследования по своей теме, я обнаружил, что есть другие бизнесмены, которые обеспокоены проблемами, создаваемыми юристами для предпринимателей и для американского общества в целом. Мой друг Джон Опель из ИБМ несколько лет назад написал статью под заголовком Наше сутяжническое общество, так что я понял, что я не одинок в своем мнении о том, что юристы и тяжбы стали серьезным препятствием для бизнеса, а то и хуже. Один американский друг как-то рассказал мне, что в некоторых случаях, когда юристы вмешиваются в дорожный инцидент, они порой забирают шестьдесят пять процентов страховки или присужденных судом денег, оставляя жертве всего тридцать пять процентов. Это ненормальная ситуация, с нашей точки зрения.

В США более пятисот тысяч юристов, и, как я слышал, каждый год более тридцати девяти тысяч человек сдают экзамены на право заниматься адвокатской практикой, так что число юристов постоянно растет. В США многие люди получают юридическое образование, хотя они не намерены работать юристами. У нас в Японии примерно семнадцать тысяч юристов, и их число увеличивается примерно лишь на триста человек в год. Экзамены на право заниматься адвокатской практикой так сложны, что их выдерживают менее трех процентов, пришедших на экзамен. Те, кто выдержал экзамен, поступают в национальный институт юридической практики, где они выбирают одну из трех отраслей юридической деятельности: государственную службу в качестве прокурора или судьи или же частную практику.

Триста ежегодных выпускников институтов обычно почти поровну делятся на прокуроров, судей и частных юристов. Конечно, есть тысячи молодых людей, которые изучают законы, получают степени и затем поступают в частные компании, где они занимаются юридическими проблемами корпорации, почти так же, как американские юристы, но они не могут работать в суде. Другие лица с юридическим образованием иногда работают в качестве арбитров. У нас в Японии нет таких крупных юридических фирм, как в США, где парадные двери, а иногда и фронтоны зданий украшают таблички с именами десятков юристов. Кроме того, когда в Японии кто-либо подает иск в гражданский суд, он должен уплатить безвозвратную сумму, размеры которой зависят от суммы, о которой идет речь в иске. Если он проиграет дело, ему придется также заплатить судебные издержки. Это одна из причин, почему в начале существования нашей компании мы сразу не решились подать в Токио в суд против компании Валком трейдинг, которую мы обвиняли в нарушении нашего патентного права на магнитофон; мы не могли позволить себе терять деньги, если дело будет тянуться долгое время, что приводит к увеличению судебных издержек.

Хотя мы в Японии не плодим юристов, наши суды все же перегружены делами, на разбор которых потребуются долгие годы, что частично объясняется тем, что в стране мало юристов. Такое положение также имеет тенденцию отбивать охоту к несерьезным тяжбам, потому что, когда люди идут в суд, они знают, что для решения вопроса потребуется очень много времени. Поэтому большинство простых конфликтов между людьми и даже многие конфликты между компаниями улаживают с помощью арбитров. Но, как бы ни были перегружены японские суды, это ничто по сравнению с ситуацией в Америке, где, по расчетам Опеля, в 2010 году на апелляцию будет подан почти миллион дел.

В то время как США во всю производят юристов, мы еще более энергично производим инженеров. У нас в два раза больше инженеров с высшим образованием, что означает, если принять во внимание соотношение численности населения наших стран (численность населения США почти в два раза превышает численность населения Японии), что у нас инженеров в четыре раза больше. Только в электротехнической области мы выпускаем каждый год около двадцати четырех тысяч инженеров против примерно семнадцати тысяч в США.

Помня об этой ситуации, в один июньский день 1982 года я прилетел в Бостон, чтобы выступить там с речью, и поехал в Гарвардский университетский городок, где меня встретил декан Аллисон. Когда я посмотрел на слушателей, собравшихся в Фэньюил-холле, я подумал, что в зале, наверное, сидит очень много юристов и что это все-таки Америка, поэтому мне лучше всего начать с извинений. Позвольте мне прежде всего отметить, начал я, что все, что я сейчас скажу, это мое личное наблюдение, а не мнение, имеющее какое-либо юридическое значение. Я не хочу иметь никаких юридических проблем.

Аудитория вовсе не была враждебно настроена, и после моего вступительного замечания раздался смех. Но я не мог не сказать все, что у меня накопилось в сердце и в голове. Я рассказал о своем первом опыте с американскими юридическими процедурами в связи с созданием нашей компании, а также о том, что я многому тогда научился. Хотя в первый период деятельности нашей компании я знал законы достаточно хорошо для японца, все мои знания вертелись главным образом вокруг проблемы патентов и других проблем, имевших прямое отношение к нашей продукции. Мы ничего не знали о контрактах, принципах консолидации баланса и о других сложных вопросах, например об отношениях с американскими правительственными ведомствами, в которые вы не можете обращаться сами, а только через своего юриста.

Я сказал, что сегодня у нас в компании работает много юристов, что мы связаны со многими юридическими фирмами в Америке и в других странах и что они дают нам ценные советы. Но если мы будем чересчур прислушиваться к юристам, сказал я, мы не сможем заниматься делом. Роль юриста для бизнесмена очень важна, но я также считаю, что в этом заключается опасность. Даже если юристы подумают о всех возможных рисках, может произойти что-то непредсказуемое. Я рассказал о своем американском друге, который так боялся упасть в ванной и ушибиться, что покрыл ее резиной, а потом однажды ночью он упал в своей спальне и сломал ногу.

После такой разминки я перешел к теме и сказал:

Поскольку у вас так много юристов, они должны найти себе дело. Иногда они создают его сами. Я знаю, что здесь сидят специалисты. Однако я все же считаю, что дело обстоит именно так. Порой юристы сочиняют бессмысленные иски, в вашей стране все судятся со всеми. Дела, за которые юрист получает гонорар в зависимости от их исхода, вызывают в Японии осуждение [ Осуждение системы, при которой юрист получает гонорар, только выиграв дело и только в виде части присужденной ею нанимателю суммы, спорно. Она имеет и положительные стороны. Например, в США именно на этой основе функционирует эффективная система защиты прав потребителей. Отдельный потребитель, купивший некачественный товар, часто беспомощен, если фирма-изготовитель не желает признать его прав. Не судиться же с ней из-за, скажем, сломавшейся раньше времени бритвы. Юристы, профессионально ведущие подобные дела, гораздо легче добиваются от суда благоприятного решения. И это не стоит потребителю ни цента: юристу идет лишь часть присужденной компенсации, той компенсации, которой без помощи юриста он вообще никогда не получил бы с компании-изготовителя. Прим. ред.], в США же это обычное явление. И я знаю, что сейчас на рассмотрении в американских судах находятся дела, связанные с большими денежными суммами, которые, как мне кажется, были искусственно придуманы юристами. Американские компании ведут их потому, что в оплату юристу пойдет часть выигранной суммы и платить придется, только если дело будет выиграно.

Еще хуже, по моему мнению, то, что в этой атмосфере сутяжничества, созданной в США, по-видимому, никто никому не доверяет. Я часто говорю своим помощникам:

Никогда никому не доверяйте. Но при этом я имею в виду, что не следует доверять свою работу другому и надеяться, что он выполнит ее так, как вы хотите. Поэтому не надо взваливать на кого-то бремя выполнения своих желаний. В Японии мы обычно доверяем друг другу, вот почему правительству и промышленности удается так хорошо ладить между собой со времени окончания войны, хотя между ними довольно часто возникают споры.

В США бизнесмены зачастую не доверяют своим коллегам. Если вы доверитесь вашему коллеге сегодня, завтра он может стать вашим соперником, потому что люди часто переходят из одной компании в другую. В такой ситуации всеобщее недоверие друг к другу становится почти неизбежным. Управляющие не доверяют работникам, а работники не доверяют управляющим. Правительство не доверяет предпринимательским организациям или промышленникам, а промышленники не верят правительству. Бывает, что и в семье муж не доверяет жене, а жена не доверяет мужу, хотя это свойственно не только американцам. Пожалуй, единственный человек, которому вы можете в Америке доверять, это, по-видимому, ваш юрист. Тайна бесед и переписки между юристом и его клиентом охраняется законом. Все остальное может стать в суде известным, так как же вам довериться кому-либо еще?

У меня было много трудностей с американской юридической системой, поэтому я считаю, что хорошо подготовлен для беседы о ней. Мы создали нашу компанию в США как компанию Сони Америка, американскую компанию, и мы являемся добрыми гражданами делового мира Америки. Нам сразу же пришлось познакомиться с американскими ведомствами и юридическими процедурами, и мне очень повезло, что моим учителем был такой юрист, как Эдвард Розини. Мне трудно было понять необходимость некоторых вещей, но я научился подчиняться бесконечным юридическим требованиям. Однако я считаю, что в Америке существует такое явление, как юридические преследования, и я приведу здесь яркий пример этого.

В 1968 году Ассоциация электронной промышленности подала жалобу в министерство финансов, утверждая, что японские компании, производящие телевизоры, продают их в США по более низким ценам, чем в Японии, короче говоря, выбрасывают их по демпинговым ценам, причиняя убытки местным производителям. В компании Сони было проведено расследование и никаких подтверждений обвинений в продаже по демпинговым ценам обнаружено не было, но поскольку все японские компании находились под подозрением, Сони еще несколько лет подвергалась невероятно утомительным, неэффективным, поглощавшим много времени и денег расследованиям. Наконец, в 1975 году нас вычеркнули из постановления суда о продаже телевизоров по демпинговым ценам, включать в которое нас не было никаких оснований. Но по техническим причинам, чтобы закрыть это дело, потребовалось еще восемь лет.

В 1970 году, когда эти расследования еще продолжались, японские производители телевизоров, в том числе Сони, были поименованы ответчиками в частном антитрестовском иске, поданном американской компанией, производящей телевизоры, Нэшнл юнион электрик (НЮЭ), которая выпускала телевизоры Эмерсон. В этом иске тоже содержалось обвинение в демпинге. Некоторым из моих лучших штатных юристов, а также юристов со стороны, пришлось тяжело потрудиться в течение десяти лет, прежде чем федеральный окружной суд в Филадельфии вынес решение в нашу пользу, отметив, в частности, что ввиду позиции Сони как компании, продающей товары на американском рынке по самым высоким ценам, нелогично подозревать ее в участии в демпинговом заговоре. Тем не менее потребовалось еще два с половиной года, чтобы это решение подтвердил апелляционный суд.

Я думал, что с этим делом уже покончено, но я ошибался. Одно объединение американских производителей цветных телевизоров и их профсоюзы подали петицию в комиссию по делам международной торговли, утверждая, что они терпят убытки из-за увеличения экспорта японских цветных телевизоров. Президент Джимми Картер не поддержал рекомендацию об увеличении пошлин на двадцать процентов, но заключил с японским правительством соглашение об упорядочении сбыта, ограничивавшее экспорт на три года. Это соглашение распространялось и на мою компанию, хотя не было никаких признаков увеличения объема наших продаж в США в размерах, которые могли бы причинить ущерб американским производителям телевизоров.

И словно этого было мало, чтобы окончательно измотать нас, поступили еще две петиции, требующие наложить более высокие пошлины на нашу продукцию. И далее когда министерство финансов США при разборе этих дел пришло к выводу, что производство электроники не субсидируется японским правительством, компания Зенит подала иск против американского правительства из-за этого постановления! Они оспорили это постановление и заявили, что возврат переплаченной суммы японского налога с оборота при экспорте товаров представляет собой скрытую форму субсидий [Некоторые или все внутренние налоги, уплаченные производителем товара, возвращаются фирме, если товар направляется на экспорт. Япония в данном случае следует обычной международной практике. Прим. ред.]. Через три года Верховный суд отклонил иск Зенита. Я должен сказать, что все это и есть еще многое, о чем я не хочу говорить, свидетельствует о том, что американские компании используют законы, чтобы чинить препятствия и практически блокировать японский импорт. Эти компании потратили миллионы долларов на судебные баталии, но они так и не повысили свою конкурентоспособность по отношению к японским производителям телевизоров. Результатом оказались горечь и поражение. Единственными, кто оказался в выигрыше, были не потребители, американские компании или японские фирмы, а юристы. И поэтому, если я использую в своей речи выражение Ослабление предпринимательских усилий, как предложил декан Эллисон, то я думаю, что это уместно.

Примером того, что беспокоит меня больше всего в связи с проблемами, которые создаются юристами, может служить дело компании Нэшнл юнион электрик, о котором я уже упоминал раньше. Пока это дело тянулось, мне пришло в голову, что это будет стоить всем участникам процесса очень много денег и что было бы весьма разумно как-то договориться, чтобы положить конец этим расходам. Материнской компанией НЮЭ была компания Электролюкс, и я пошел туда, чтобы встретиться с ее председателем Хансом Уэртеном, которому предложил обсудить вопрос об урегулировании этого дела. Но он сказал, что от него ничего не зависит и что он должен получить согласие своего юриста. Я не вижу ничего дурного в обращении к юристу за советом, но зачем же давать им такую большую власть? В данном случае Уэртен даже боялся, что, если он уладит дело с Сони, его собственный юрист может подать на него в суд!

Уэртен дал письменные показания нашему адвокату в 1978 году и, подробно рассказав о нашей встрече, отметил: Однако, как бы мне ни был симпатичен Морита, мне пришлось ему сказать, что этот иск абсолютно не в моей власти. Я сообщил ему, что мы заключили соглашение с нашими юристами о том, что они будут вести дело за компенсацию, размеры которой будут зависеть от его исхода... Это значит, что я не могу начать давать распоряжения моим юристам о том, чтобы они закрыли одно дело или возбудили другое. Это дело должны вести они. Я сказал Морите, что я просто не имею права давать распоряжения в связи с этим делом...

У меня нет никаких доказательств, что его юрист взял в свои руки это дело, чтобы получить в результате большой адвокатский гонорар, но я сильно подозреваю, что дело было именно в этом, потому что Уэртен сказал мне, что его юрист представляет его компанию за гонорар, зависящий от исхода дела, и что сумма, которую можно выиграть в этом деле по старому закону она в три раза превышала ущерб, в случае если он будет доказан, составляет 360 миллионов долларов. На чьей бы стороне ни была правда в этом инциденте, порочна сама система. Возмещение ущерба в тройном размере в сочетании с правом выдвигать частные иски (решения по которым при разборе дел по подозрению в нечестной конкуренции выносятся на основании закона о доходах 1916 года) и выплатой гонораров в зависимости от исхода дела, по-видимому, стимулируют клиентов и их юристов возбуждать антитрестовские дела, чтобы разделить между собой компенсацию за ущерб. Эта идея, должно быть, исходит от юристов, вот почему я говорю, что именно юристы создают проблемы.

Вероятно, для ведения дел, за которые юрист получает гонорар в зависимости от их исхода, есть какие-то основания. Иногда это дает возможность людям, которые не могут позволить себе нанять юриста, составить законный иск, и я знаю, что это разрешается законом США и фактически не запрещено в Японии. Но мне кажется, что выплата гонораров в зависимости от исхода дела не должна распространяться на крупные промышленные компании.

Многие американцы, по-видимому, гордятся враждебными отношениями между правительством и компаниями, словно их цели антагонистичны по своей природе. В Японии мы так не считаем. Если говорить откровенно, то, нравится нам это или нет, правительство фактически является совладельцем нашей фирмы, хотя ему не принадлежит ни одна акция Сони и оно никогда не идет на риск. И американское правительство таким же образом тоже является партнером американских бизнесменов. Японское правительство забирает более пятидесяти процентов наших прибылей, и это в определенном смысле приравнивает его к партнеру, владеющему контрольным пакетом акций. Поэтому наше правительство хочет, чтобы его партнер много работал и получал прибыли. Тогда компания сможет сохранить рабочие места, что позволит фирме и ее работникам платить налоги, а не жить на вспомоществование. Такая система имеет дальний прицел. Поэтому, хотя у нас часто возникают разногласия с правительством и его бюрократией, которая фактически управляет правительством, и хотя я часто критикую конкретные правительственные программы или политические решения, я знаю, что оно в основном нас поддерживает.

Мне кажется, что американская система менеджмента при принятии решений о делах компании в слишком большой степени полагается на помощь извне. И это объясняется неуверенностью в своем рабочем месте, которую испытывают американские руководители, принимающие решения, в отличие от управляющих японских компаний. Из-за юридического требования о публикации сведений о компаниях результаты работы управляющего каждый квартал выставляются напоказ и слишком часто управляющего оценивают на основе такого близорукого метода. По-видимому, после великой депрессии 1929 года причины для государственного регулирования и/или постоянной публикации отчетов были очевидны для всех и защита акционеров была важной целью. Но комиссия по операциям с ценными бумагами и бирже и комиссия по внешней торговле стали чем-то вроде полицейских. И, быть может, это оправданно в США, где слишком много случаев, когда управляющих арестовывают за экономические преступления.

В Японии человек, который занимал руководящий пост и был облечен доверием, покрывает себя позором, если обманывает это доверие. Поскольку наше общество замкнуто, он не может оставаться на своем месте или продолжать причинять ущерб в другой компании, как это делается в США и Европе. Зачастую, если в компании допущена серьезная ошибка, нарушен закон или подорвано доверие потребителей, в отставку уходит председатель компании, который берет на себя ответственность за ошибку своей компании. И это несмотря на то, что крайне редко такого управляющего считают лично ответственным за ошибку.

Так, например, в 1985 году после катастрофы самолета Джапан эйрлайнз Боинг-747, самой тяжелой авиационной катастрофы, в которой погибли 520 человек, председатель Джапан эйрлайнз ушел в отставку. За несколько лет до этого он лично посетил оставшихся в живых, а также родственников жертв менее значительной катастрофы. Глава известного токийского универмага, который отличался своим властным характером и экстравагантностью, произвел сенсацию, когда скандальная история с продажей поддельного персидского антиквариата причинила ущерб деловой репутации его прекрасной старой компании. Когда он отказался уйти в отставку и взять ответственность за это на себя, его правление в нарушение давних традиций проголосовало за его увольнение. Поскольку в Японии управление компанией ведется с дальним прицелом и является коллегиальным, уход одного из руководителей не повлияет на долгосрочные цели компании или ее отношения с работниками и поставщиками. В этом случае скандал был настолько унизительным для фирмы, что правление сочло необходимым отказаться не только от председателя правления, но и от внесенных им изменений в стиль управления компанией. Правда, такое событие, когда правление японской компании увольняет одного из главных управляющих, происходит очень редко.

Но различия между американскими и японскими компаниями не ограничиваются лишь различиями в культуре. Если спросить японского управляющего: Какова ваша самая главная обязанность?, он всегда ответит, что на первом или одном из первых мест для него стоит сохранение занятости и улучшение условий жизни рабочих. Чтобы иметь возможность делать это, компания должна получать прибыли. Получение прибылей никогда не будет занимать первого места в списке задач. Большинство американских управляющих, которых я знаю, поставят на первое место дивиденды вкладчикам или годовые прибыли. Это их обязанность, потому что ее возложили на них инвесторы, и, чтобы не потерять работу, они должны постоянно радовать инвесторов. Совет директоров представляет инвесторов, и, если руководитель компании не может обеспечить им дивиденды в размерах, которые те хотят получить, он будет уволен. Это дает ему право использовать завод и оборудование компании, а также рабочих как средство для достижения своей цели. И это опасно.

Когда я несколько лет назад посетил американский завод телевизоров на Среднем Западе, я сказал управляющему, что, как мне кажется, ему надо купить более современное оборудование, чтобы повысить производительность компании. Его ответ потряс меня. Он заявил, что его оклад зависит от финансовых успехов компании и что он не пойдет ни на какие долгосрочные капиталовложения, которые могут привести к сокращению его оклада и от которых выиграет следующий управляющий, который придет через год или около того. В делах наших совместных предприятий я часто отмечал, что мы в Японии предпочитаем делать амортизационные отчисления быстро, на основе постоянного процента, и продолжать свое дело, в то время как наши американские партнеры, по-видимому, всегда предпочитают делать амортизационные отчисления в течение продолжительного периода, исходя из постоянной суммы.

После войны реформа закона о труде и уничтожение холдинговых компаний, принадлежавших отдельным семействам, послужила главным толчком для перестройки в Японии. Мы также изобрели систему профсоюзов, в которой работники компании становились обособленной ячейкой, а не обезличенным профсоюзом целой отрасли промышленности, множество которых в конечном счете возникло в США. Конечно, профсоюзы японских компаний входят в ассоциации профсоюзов, которые ставят цели и пытаются в целом согласовывать проблемы и требования входящих в них профсоюзов. Но нам в Японии удается поддерживать мир с рабочими главным образом потому, что управляющие не используют рабочих как орудие и стараются быть в курсе забот рабочих. Разумеется, у одних компаний это получается лучше, чем у других.

Не так давно в Париже кто-то без задних мыслей сказал мне, что Япония капиталистическая страна. Я возразил на это, что, быть может, внешне это выглядит так, но в действительности было бы более правильно сказать, что в Японии существует социалистическая [Вряд ли нужно серьезно доказывать, что это не так. Доводы А. Мориты весомы, но они говорят не о социалистическом характере экономики Японии, а о том, что, будучи капиталистической, она в сравнении с другими буржуазными государствами обладает очень сильной спецификой. Причем далеко не всегда эти особенности свидетельствуют о большем равенстве и социальной справедливости, чем в других странах Запада. Так, в Японии доля национального дохода, приходящаяся на доходы от собственности и предпринимательской деятельности (то есть, по существу, официально показываемая доля доходов буржуазии в общих доходах всего населения), является одной из самых высоких в мире. В 1984 году она составляла 30,2% против 23,9% в США и 25,3% в Англии. Прим. ред. См.: "Internationale Wirtschaftszahlen 1987". Kцln, "Deutscher Instituts-Verlag GmbH", 1987, S. 22.] и равноправная свободная система свободной экономики. Когда после войны была проведена реформа законов, многим американцам, так же как японцам, казалось, что такой сдвиг влево может оказаться опасным. Законы о труде, которые практически запрещали увольнять людей, казались, особенно старым управляющим, ужасным вторжением в сферу, в которой руководство компании традиционно обладало полной властью. Но им пришлось примириться с этими законами, и они использовали их в интересах всех. Японские управляющие считали, что если все работники компании будут считать себя одной семьей, а в конечном счете японцы почти инстинктивно испытывают такие чувства, порожденные их принадлежностью к одному народу, быть может, будет легче вывести Японию из того трудного положения, в котором она оказалась. Таковы были настроения, которые привели к созданию того, что американцы первыми назвали Япония инкорпорейтед [ To есть Акционерное общество Япония. Это выражение используется, чтобы подчеркнуть, что в международных экономических отношениях все японские фирмы и японское правительство действуют как единое целое. Прим. ред.].

В целом в США отношение руководства к рабочим и даже к руководителям низшего звена очень иерархично, гораздо больше, чем в Японии, восточной стране, где представители Запада всегда предполагают наличие таких иерархий. Когда я посетил в Иллинойсе завод по сборке телевизоров Моторолы, первое, на что я обратил внимание, это то, что конторы были оборудованы кондиционерами, но в цехах было душно, рабочие были мокрыми от пота, а большие шумные вентиляторы гоняли горячий воздух. Рабочие трудились в очень плохих условиях, и я подумал: Как можно получить качественную работу от людей, которые трудятся в таких условиях? И какое лояльное отношение могут ожидать от них большие боссы в своих прохладных кабинетах? В Японии часто говорили, что в цехах, где создаются материальные ценности, всегда более конфортабельные условия, чем в домах рабочих. Это положение изменилось, так как японские рабочие стали более зажиточными и кондиционеры в домах стали обычным явлением. К середине 1984 года они были установлены более чем в половине японских домов и квартир. Но в конце пятидесятых годов мы устанавливали кондиционеры на наших заводах раньше, чем в конторах.

Управляющие в Японии не придают большого значения удобствам. Им не свойственна борьба за кабинет с ковром, графином для воды и оригинальной картиной на стене. Совсем недавно одна американская компания, которая производит очень сложное оборудование для построения графиков с помощью компьютеров, учредила совместное предприятие с японской компанией, и японский партнер сказал своему зарубежному компаньону: Мы хотели бы, чтобы вы спроектировали демонстрационный салон, а нам позвольте, пожалуйста, спроектировать помещение для конторы наверху. Такое предложение показалось достаточно разумным. Демонстрационный зал был прекрасно оборудован, с мягким освещением и удобными креслами для гостей и клиентов. Для демонстрации оборудования использовались современные методы, в салоне часто проводились видеопоказы, а также имелись элегантные четырехцветные проспекты о компании и ее продукции. Наверху весь штат сотрудников конторы был размещен в одном большом открытом зале без перегородок, просто ряды столов с телефонами, шкафы с документами и другая необходимая мебель в простом, весьма спартанском стиле. Американский партнер был очень удивлен, и его японский коллега пояснил: Если японские клиенты придут в контору новой, еще не окрепшей компании и увидят плюшевый ковер, отдельные кабинеты и слишком большой комфорт, они заподозрят, что это несерьезная компания, что она уделяет слишком много внимания и тратит слишком много средств на комфорт управляющих и, наверное, мало на производство товара или на потенциальных заказчиков. Если мы через год достигнем успеха, мы сможем поставить невысокие перегородки. По прошествии двух-трех лет мы, возможно, дадим главному управляющему отдельный кабинет. Но пока мы должны напоминать всем о том, что мы вместе прилагаем все силы, чтобы компания имела успех.

Я полностью согласен с этим. Мы хотим, чтобы все работали в самых лучших условиях, но мы не верим роскошным и солидным отдельным кабинетам. Или, если говорить точнее, это не пользуется у нас приоритетом. У нас в Сони повсюду комфортабельные кабинеты и есть несколько новых внушительных зданий, но наша штаб-квартира в Токио это всего лишь перестроенное здание фабрики. Мы сделали его комфортабельным и функциональным, но меня все еще несколько беспокоит, что гостям приходится подниматься по лестнице два небольших пролета, чтобы попасть в приемную. В целом, в японской промышленности деньги вкладываются в то, что имеет непосредственное отношение к продукции. И зачастую здание, где размещено заводское управление, очень похоже на склад. Но внутри будет все необходимое. В своих контактах с иностранными компаниями я очень часто видел, что таким второстепенным вещам, как внешний вид здания и обстановка кабинетов, уделяется гораздо больше времени, внимания и денег, чем они этого заслуживают. Очевидно, в некоторых компаниях важно произвести впечатление на клиентов, но те, кто занят в производстве аппаратного оборудования, редко нуждаются в этом. Мы предпочитаем заботиться об атмосфере на наших заводах, о создании комфортабельной, простой и приятной рабочей обстановки, что, как мы считаем, оказывает прямое воздействие на качество продукции.

Когда мы создавали нашу компанию, одежда на черном рынке была в дефиците и стоила очень дорого. Люди приходили на работу в странном одеянии; демобилизованные солдаты носили остатки военной формы или старомодные костюмы, хранившиеся много лет. Если кому-то удавалось достать хороший костюм, он не хотел ходить в нем на работу, где была опасность прожечь в нем дыру кислотой или испачкать. У некоторых из наших работников просто не было денег, чтобы купить рабочую куртку. Поэтому мы купили на деньги компании рабочие куртки для всех. Довольно скоро эти куртки стали символом дружной семьи работников нашей компании. Когда компания разбогатела, мы могли выбросить эти куртки у нас были летние и зимние куртки, потому что все мы получали большую заработную плату и могли позволить себе купить собственную куртку. Всем, по-видимому, понравилась сама идея, и поэтому мы решили продолжать обеспечивать всех куртками. Вначале у нас, управляющих, были цветные ярлычки с фамилией, отличавшиеся от остальных, но в конце концов мы стали носить такие же ярлычки, как все. Сегодня эти куртки и ярлычки носят повсюду, даже там, где из-за классовых различий их сначала не решались надеть. Многие из нас полюбили наши синие куртки, и я все еще иногда надеваю свою.

Но в начале семидесятых годов, когда были восстановлены дипломатические отношения с Китайской Народной Республикой, расширились контакты и стали публиковаться сообщения о КНР, газеты стали часто помещать фотографии больших групп китайцев в одинаковых маодзэдуновских куртках, и пошли шутки насчет того, что, когда мы собираемся вместе, мы очень похожи на китайцев, изображенных на этих фотографиях.

Я решил сменить куртки. Поэтому на тридцать пятую годовщину Сони я обратился с просьбой к модельерам нескольких токийских универмагов с просьбой принять участие в конкурсе за контракт на конструирование модели и изготовление новых курток для всей компании. Я счел, что все модели, которые они предложили, очень хороши, и некоторые из наших работников носили эти куртки, чтобы посмотреть, удобно ли в них работать. Ни одной из них мы не могли отдать предпочтение. В конце концов я обратился с этой проблемой к моему другу, известному модельеру Иссэи Миякэ. Он пришел в компанию посмотреть, как работают люди. Он приходил на заводы, в лаборатории и конторы, чтобы понаблюдать, какие движения им приходится делать, и примерно через год он пришел с серой курткой с красным кантом простого и искусного покроя, с отстегивающимися рукавами, позволявшими превратить куртку в своего рода жилет, который можно было носить круглый год. Это положило конец жалобам; я правильно рассчитал, что даже если кому-то не понравятся эти куртки, он не очень-то будет жаловаться, если будет носить вещь, сделанную одним из лучших модельеров мира. Чтобы никто в этом не сомневался, я настоял на том, чтобы на каждой куртке Миякэ был его ярлык. Сегодня такие куртки вполне заменяют для работников Сони кредитную карточку в районе нашего завода. Когда люди носят куртку, они чувствуют себя частью нашей команды, и торговцы в округе часто продают нашим рабочим в кредит, полагаясь только на куртку и удостоверение.

Отношение японцев к работе, по-видимому, резко отличается от отношения американцев. Японцам гораздо ближе понятие о том, что любая работа почетна. Никто не будет смотреть сверху вниз на человека, который ушел на пенсию в пятьдесят пять-шестьдесят лет и продолжает зарабатывать деньги на менее престижной работе, чем та, которую он оставил. Я должен упомянуть, что для старших управляющих возраст, когда они должны уходить в отставку, обычно не устанавливается, и многие остаются на работе и в семьдесят и в восемьдесят с лишним лет.

В Сони установлен возраст ухода на пенсию для президента компании в шестьдесят пять лет, но чтобы использовать опыт и знания бывших управляющих, которые ушли на пенсию, мы сохраняем их в качестве консультантов. Мы даем им кабинет и людей, так что они могут работать, не занимаясь повседневными делами компании, в Ибука-холле, здании, расположенном в пяти минутах от здания штаб-квартиры компании. Время от времени мы обращаемся к ним за советом, и они присутствуют на совещаниях и других собраниях в качестве представителей Сони. Многие из тех, кто ушел в отставку с должности менеджеров, находят работу в качестве управляющих в маленьких компаниях или в дочерних компаниях Сони, где их опыт и мастерство как менеджеров очень нужны и ценны.

Рабочие в целом готовы обучаться новым профессиям. В Японии никогда не существовало такой системы, как в Америке, когда человека учат какому-то делу, а когда ему предлагают работу, на которой он должен делать что-то еще, он отказывается; и пока он ищет работу, соответствующую его специфическим вкусам, ему даже оказывают помощь из государственных фондов. Ввиду особого положения Японии наши люди лишены такой роскоши. И уровень безработицы у нас в последнее время ниже трех процентов.

В основе одного из старых стилей менеджмента, который все еще практикуется многими компаниями в США и некоторыми компаниями в Японии, лежит представление о том, что успешной можно считать ту компанию, которая производит обычную продукцию наиболее эффективно и с наименьшими издержками. Эффективность при такой системе превращается в фетиш. В конечном счете она означает, что машины это все и что идеальный завод это полностью автоматизированный завод, быть может, даже завод без людей. Такой роботизированный менеджмент это менеджмент дегуманизации.

Но в последние десятилетия техника развивалась беспрецедентными темпами, и это повлекло за собой усвоение новых знаний, новой информации и различной техники и технологии. Сегодня управляющие должны уметь создать новый бизнес раньше своих конкурентов, а не добиваться более высокой эффективности в производстве старой продукции. В США и Европе устаревшие малоэффективные рабочие места находятся сегодня под защитой, но не уделяется достаточно внимания новой технике.

Что еще более важно, рабочий не является сегодня рабом машины, который должен повторять простые механические операции, как Чарли Чаплин в фильме Новые времена. Он уже не вьючное животное, которое работает под воздействием кнута и пряника и продает свой труд. В конце концов механический труд можно заменить машиной или компьютером. Современная промышленность должна быть умной, умным должен быть и рабочий. Ни машины, ни животные не могут выполнять работу, требующую приложения ума. В конце шестидесятых годов, когда интегральные схемы собирались вручную, азиатские женщины с их ловкими пальцами пользовались большим спросом в американских компаниях. По мере того, как конструкция этих устройств становилась все более сложной, появлялась и более сложная техника, как, например, лазерные тримме-ры, для которых нужны не ловкие пальцы, а живой ум и интеллект. И поэтому каждая страна должна заботиться о повышении уровня образования рабочих, а идея сохранения устаревших рабочих мест в современную эру не имеет смысла. Это требует обучения новых рабочих и переквалификации старых рабочих для подготовки к выполнению новых задач.

Это еще не все. У нас в Сони ученые время от времени принимают участие в сбыте, потому что мы не хотим, чтобы наши ученые жили в башне из слоновой кости. Я всегда считал, что они должны знать, что мы работаем в отрасли с очень жестокой конкуренцией, и должны иметь некоторый опыт борьбы на переднем крае в нашем бизнесе. Программы подготовки для выпускников университетов, поступающих на предприятия Сони, включают программу, по которой лица, не имеющие технического образования, проходят месяц обучения на фабрике, а технические специалисты работают продавцами в магазинах Сони, торгуя нашей продукцией.

В сегодняшнем мире японские трудовые обычаи часто называют устаревшими, и кое-кто утверждает, что старая рабочая этика разрушается в Японии так же, как и везде, но я не считаю этот процесс неизбежным. Как мне кажется, желание работать и достигать хороших результатов не является чем-то неестественным, что надо навязывать людям. Я думаю, что все люди испытывают чувство удовлетворения от выполнения интересной работы, когда их труд и роль в компании пользуются признанием. Иностранные менеджеры, по-видимому, не замечают этого. Например, в Америке люди приучены к системе, когда человек продает свой труд за определенную цену. В каком-то отношении это хорошо, потому что люди не могут жить без труда; они знают, что должны трудиться, чтобы заработать деньги, иначе их уволят. (Я также считаю, что то, что американцы заставляют своих детей работать, чтобы иметь карманные деньги, это прекрасная идея; в Японии мы часто просто даем нашим детям деньги, ничего от них не требуя.) В Японии мы идем на риск, обещая людям постоянную занятость, и затем должны постоянно их стимулировать. Все же я считаю большой ошибкой мнение о том, что деньги это единственный способ вознаграждения людей за труд.

Людям нужны деньги, но они хотят получать удовольствие от своей работы и гордиться ею. Поэтому, если мы, даже без достаточных оснований, возложим на молодого человека значительную ответственность, он поверит, что у него есть будущее, и будет с радостью отдавать работе все силы. В США право на должность, рабочее место и денежные стимулы тесно взаимосвязаны. Вот почему, когда молодой человек получает большой пост, руководство считает, что ему нужно дать большую зарплату. Но мы в Японии обычно повышаем заработную плату каждый год, по мере того, как работник становится старше и приобретает больший опыт работы в компании. Если мы дадим тому или иному работнику необычайно высокую заработную плату, мы не сможем бесконечно продолжать увеличивать ее каждый год. В какой-то момент рост его заработной платы остановится, и это, по всей вероятности, вызовет у него недовольство. Поэтому мы предпочитаем одинаково увеличивать всем заработную плату. Я считаю, что это служит хорошим стимулом. Быть может, это японская особенность, но лично я так не думаю.

Я убежден, что люди трудятся ради удовлетворения. Я знаю, что реклама и рекламные фильмы США изображают досуг как цель жизни, приносящую самое большое удовлетворение, но в Японии это не так. Я действительно верю в такие вещи, как, например, чувство патриотизма по отношению к компании и удовлетворение от работы, а также в то, что это не менее важно, чем деньги. Само собой разумеется, что надо платить хорошую заработную плату. Но это, конечно, также означает, что компании не следует выбрасывать деньги на большие премии управляющим и на другие пустые расходы, но она должна делить свою судьбу с рабочими. Японские рабочие, по-видимому, чувствуют себя более уверенно, если их заработная плата повышается с их возрастом по предсказуемой кривой. Мы испытываем и другие пути.

Когда мы создавали нашу научно-исследовательскую лабораторию, нам надо было найти ученых, и, поскольку эти люди имели более высокое образование и, конечно, были старше, чем в среднем наши служащие, мы решили, что им следует дать более высокую заработную плату, соответствующую уровню заработной платы в США. Согласно одному предложенному плану, предполагалось взять их по краткосрочному контракту, скажем, на три года, после чего мы должны были решать, возобновлять контракт или нет. Но прежде чем принимать решение о новой системе оплаты, я спросил новых работников, что они предпочли бы обычную систему с более низкой оплатой вначале, но с ежегодным увеличением заработной платы или же трехлетний контракт с гораздо более высокой заработной платой.

Ни один из них не попросил дать ему заработную плату на американском уровне. Все предпочли долгосрочные гарантии. Вот почему я говорю американцам, с которыми встречаюсь, что люди работают не только ради денег. Но часто, когда я говорю это, они отвечают:

Да, понятно, но сколько вы будете платить тем, кто действительно много работает? Это действительно важный вопрос. Когда рабочий знает, что ему будут повышать зарплату каждый год, он может почувствовать себя настолько уверенным, что придет к выводу, будто ему не нужно много работать. Рабочим надо создать стимулы, чтобы они хотели хорошо делать свое дело. В конце концов, мы, японцы, обыкновенные люди, которые мало чем отличаются от других людей. Наша система оценки сложна и имеет своей целью выявлять действительно способных людей, дать им интересную работу и возможность достичь совершенства. Мы проводим различие между людьми не с помощью заработной платы работа служит им стимулом и обеспечивает признание. Мой старший сын Хидэо, возможно, не лучший пример типичного японского рабочего, но у него интересное и, я думаю, типичное в Японии отношение к работе. Он учился в Англии и США и всю свою жизнь хотел работать для Сони. По настоянию Норио Охги он пошел работать в репертуарный отдел компании Си-би-эсСони, производящей пластинки. Мы с ним считали, что пойти работать сразу в штаб-квартиру Сони было бы неправильно, потому что это вызвало бы подозрение в семейственности и кумовстве. Поэтому он решил сначала попробовать себя в Си-би-эсСони. Он работал с иностранными и японскими артистами и достиг известности и успеха в производстве пластинок в Японии. Он очень много работал примерно с двенадцати часов дня до трех-четырех часов утра, занимаясь днем обычными канцелярскими делами, а затем общаясь с музыкантами после того, как те заканчивали свою работу. Хидэо не пьет, и поэтому ему было трудно сидеть до рассвета в токийских дискотеках и барах с рок-звездами и пить кока-колу, пока они отдыхают, потягивая виски. Но ему было важно встречаться с ними, и хотя он мог еще долго продолжать свое дело, почивая на лаврах, когда ему исполнилось тридцать лет, он подвел итоги и принял решение.

Он объяснил свое решение так: В производстве пластинок работает очень много людей в возрасте около сорока лет, которые ходят на работу в кроссовках, белых носках, джинсах и футболках. Я посмотрел на этих парней и сказал себе, что не хочу выглядеть так, как они, когда мне будет сорок или сорок пять лет. Это прекрасная работа, я добился успеха, и у меня нет причин уходить из этой компании. Если я останусь, я, наверное, в конце концов стану одним из управляющих Си-би-эсСони, но я не хочу, когда мне будет пятьдесят лет, приходить в контору в час дня в кроссовках и белых носках и говорить всем Доброе утро. Мне кажется, что после семи лет работы в производстве пластинок, я должен доказать себе, что могу работать с девяти до пяти, как все нормальные люди.

Он перешел на работу в бухгалтерию Сони вот уж действительно перемена, наверное, подумали вы. После работы с артистами у кое кого, наверное, возник вопрос, справится ли он с этой работой или нет, но я был уверен, что справится. Несмотря на интернациональное воспитание, у него чисто японский характер.

Все работы в принципе одинаковы. Вы должны прикладывать силы, независимо от того, работаете ли вы в репертуарном отделе компании по производству пластинок, продавцом на улице или бухгалтером. Вы получаете заработную плату и должны работать на все сто процентов, чтобы выполнить порученное вам дело. Когда я работал в репертуарном отделе, мне было там очень интересно, я был полон энтузиазма и был счастлив, но пока вы довольны вашей работой и используете свою энергию, вы, естественно, будете счастливы. Мне было также интересно работать в бухгалтерии. Сражаясь с целой пачкой накладных, платежных ведомостей, балансовых отчетов, отчетов о прибылях и убытках и работая со всеми этими цифрами, я каждый день обнаруживал что-то новое. Я начинал получать общее представление о работе компании, ее финансовом положении, о том, что происходит каждый день и по какому пути идет компания. Я обнаружил, что это не менее интересно, чем работа в студии.

В конце шестидесятых годов произошла утечка информации о содержании памятной записки Комиссии европейских сообществ для служебного пользования, которая наделала много шума, потому что в ней японцы назывались трудоголиками [Это новообразование получено путем слияния слов труд и алкоголик. Так стараются подчеркнуть, что японцы привержены работе так же болезненно, как алкоголик к вину. Прим. ред.], которые живут в крольчатниках. Недостаток жилья это, несомненно, серьезная проблема в Японии, и никто не может отрицать, что японцы, по всей вероятности, самый трудолюбивый народ в мире. У нас в Японии много праздников, но их примерно столько же, сколько в США. У нас нет больших летних каникул даже у школьников.

Мы в Сони одними из первых среди японских компаний стали закрывать летом свой завод на одну неделю, то есть чтобы отдых проходил в одно и то же время. И мы давно уже ввели пятидневную сорокачасовую рабочую неделю. По японскому закону о труде рабочая неделя имеет максимальную продолжительность сорок восемь часов (вскоре она будет сокращена). А средняя продолжительность рабочей недели в обрабатывающей промышленности составляет сейчас сорок три часа. Но даже при наличии оплаченного отпуска до двадцати дней в год японские рабочие не используют его полностью и проводят на работе больше дней, чем рабочие в США и Европе.

Банки и финансовые организации только в 1983 году начали эксперименты с пятидневной неделей, закрываясь на одну субботу в месяц, и в конечном счете вся страна вплотную подойдет к пятидневной рабочей неделе. Тем не менее, данные Международной организации труда еще свидетельствуют о том, что у японцев продолжительность рабочей недели больше, а трудовых конфликтов у них меньше, чем у рабочих в США, Великобритании, Франции или ФРГ. По моему мнению, это свидетельствует о том, что японские рабочие, по-видимому, удовлетворены системой, которая предусматривает в качестве вознаграждения не только высокую заработную плату и досуг.

Мы в Сони поняли, что проблема с рабочими, привыкшими работать только ради денег, состоит в том, что они зачастую забывают о том, что от них ожидается работа в интересах всего коллектива в целом, а такой эгоцентризм, когда человек работает только на себя и свою семью, не думая об интересах товарищей по работе и своей компании, нездоровое явление. Обязанность руководителей компании состоит в том, чтобы постоянно побуждать работников делать важную работу, которая их удовлетворяет, и трудиться в компании как члены единой семьи. Чтобы достичь этого, мы часто реорганизуем работу Сони в соответствии с талантами и способностями рабочих.

Я иногда сравниваю американские компании со стеной, построенной из кирпичей, в то время как японские компании напоминают стены, сложенные из камней. Я хочу этим сказать, что в американской компании все ее планы составлены заранее и рамки работы каждого определены. Кроме того, как показывают разделы объявлений о найме на работу в американских газетах, компании ищут людей, подходящих для той или иной работы. Если во время проверки претендента на рабочее место обнаружится, что он выходит за установленные рамки или недотягивает до них, его обычно отвергают. Вот почему такая структура напоминает стену из кирпичей: каждый рабочий должен точно соответствовать предназначенной ему нише или он будет отвергнут.

Мы в Японии сначала нанимаем людей, а потом уже смотрим, как их можно использовать. Это высокообразованная, но разношерстная публика. Управляющий долго присматривается к этим необработанным камням и строит стену, сочетая их самым лучшим способом, так же как каменщик кладет каменную стену. Камни бывают круглые, квадратные, продолговатые, большие или маленькие, но управляющие должны определить, как их составить вместе. Кроме того, люди меняются с возрастом, и японские управляющие должны также помнить о том, что форма этих камней со временем меняется. Когда деятельность компании приобретает новый характер, возникает необходимость заново переложить стену. Я не хочу заходить в этой аналогии слишком далеко, но приспособляемость рабочих и управляющих к новым условиям стала отличительной чертой японского предприятия.

Когда японские компании в случае спада или заката той или иной отрасли промышленности меняют направление своей деятельности или дополняют его, рабочим предлагают пройти переквалификацию, и по большей части они охотно соглашаются на это. Иногда это требует переезда семьи на новое место работы, и японские семьи в целом соглашаются на это.

Кто же, в конце концов, владелец компании? Менеджеры, акционеры или рабочие? Это не такой простой вопрос, как кажется. Мы в Японии считаем, что компания должна заботиться о рабочих не меньше, чем об акционерах. У нас много акционеров, и более сорока процентов из них не японцы. Долг руководства компании состоит в том, чтобы эффективно использовать их средства и обеспечить им получение от своих капиталовложений больших прибылей, чем они могли бы получить, если бы вложили деньги куда-нибудь еще. Но это не всегда означает дивиденды. Это может также означать рост стоимости акций, которые они имеют, что в Японии считается более важным, чем дивиденды, поскольку налоговые ставки на увеличение стоимости акций меньше, чем налоги на дивиденды. Компания, которая вкладывает полученную прибыль в производство, а не в дивиденды, в конечном счете даст больше прибыли своим акционерам и уж-, конечно, больше, чем многие компании в США и Европе, которые выплачивают дивиденды из фиктивных прибылей.

Иногда борьба между компаниями, особенно попытки поглотить другие компании приводят к странным войнам между ними, которые ослабляют их жизнеспособность. Такие враждебные захваты компаний в Японии пока еще не приняты. Правда, в начале 1986 года рассматривалось одно большое дело, и, хотя в середине года оно было закрыто, многие бизнесмены опасаются, что такая практика, принятая в США, может когда-нибудь пустить корни и здесь [ Враждебный захват отличается тем, что осуществляется без согласия руководства поглощаемой фирмы. Он проводится путем публичного объявления на бирже о том, что все желающие могут продать фирме-агрессору акции захватываемой компании по цене, превышающей биржевой курс. Прим. ред.].

Мои доводы в отношении американской системы в этом аспекте можно проиллюстрировать на примере одной совместной компании, созданной в стране более пятнадцати лет назад с капиталом всего четыре миллиона долларов. Эта компания очень быстро стала давать феноменальные прибыли и выплачивать неплохие дивиденды, удерживая в своих руках, тем не менее, большую нераспределенную прибыль. В 1985 году эта компания построила за счет нераспределенной прибыли два новых завода, не прибегая ни к каким займам, и у нее в банке все еще оставалась нераспределенная прибыль в размере ста миллионов долларов. Тогда материнская компания американского партнера подверглась нападению биржевого рейдера; чтобы избавиться от него, она была вынуждена скупить собственные акции по очень высокой цене. Для этого ей нужны были наличные. Вот тогда она вспомнила о совместной компании в Японии и ее прибылях. Общество-мать потребовало от своего японского партнера немедленно выплатить высокие дивиденды, взяв для этого более трех четвертей нераспределенной прибыли. Это давало ему возможность бороться против попыток поглотить общество. Партнер в Японии не хотел жертвовать своими прибылями, но давление было настолько сильным, что не мог сопротивляться.

В Японии мы считаем, что самое важное для компании это моральное состояние ее рабочих. Если они без энтузиазма относятся к своей компании, она может погибнуть. Рабочие рассматривают потерю нераспределенной прибыли как угрозу своим рабочим местам. Мы считаем, что у компании, которая продает свое имущество, нет будущего. Кое-кому на Западе, по-видимому, трудно понять нашу идею о том, что компания принадлежит не только акционерам и управляющим. Акционеры могут забрать свои деньги в любое время, когда пожелают. В Америке управляющие могут уйти по истечении срока их контракта, рабочие тоже могут прийти и уйти. Но я уверен, что в большинстве случаев, даже в США и Европе, рабочие хотят иметь гарантированное рабочее место. Рабочие меньше всех в состоянии защитить себя, но тем не менее ни управляющие, ни акционеры не могут без них обойтись.

В шестидесятые-семидесятые годы, когда Япония по своим взглядам стала более либеральной и начала расширять связи со всем миром, в стране усилился дух протекционизма. Некоторые бизнесмены старой закваски выступали против допуска всех иностранных компаний вообще и требовали воздвижения все новых и новых барьеров. Я пошел по другому пути, стараясь поощрять либерализацию и импорт иностранных товаров в страну. Я создал компанию Сони трейдинг и начал импортировать самые разнообразные иностранные товары от холодильников до реактивных самолетов Фалькон и всякой всячины, и я надеялся увидеть рост числа иностранных компаний на японской земле.

Сначала я открыл в компании Сони Америка отдел по продаже американских товаров в Японии, и мы широко рекламировали его компании, желавшие продавать свои товары именно здесь. Сначала мне казалось, что американская сторона отнеслась к этому без энтузиазма, но запросы начали поступать в массовом количестве, и в конечном счете мы получили одиннадцать тысяч запросов, некоторые от самых крупных американских компаний, как, например, Уэрлпул корпорейшн и компания по производству пылесосов Гувер. Мы начали доставлять в Японию самые разнообразные товары, но у нас были некоторые трудности с нашими поставщиками. Так, например, компания Уэрлпул производила прекрасные большие холодильники, но их мотор работал при напряжении в американской электросети в 110 вольт. В Японии стандартное напряжение составляет сто вольт. Мы попросили компанию Уэрлпул перестроить моторы в холодильниках, которые они отправляют в Японию, и до тех пор, пока они не сделали это, нам приходилось устанавливать трансформатор на каждом холодильнике, который они нам присылали. Прошло пять долгих лет, прежде чем Уэрлпул начала заменять стандартные американские моторы моторами, пригодными в Японии. Вначале холодильники Уэрлпул были больше холодильников, имевшихся в продаже в Японии, и, несмотря на большой шум и вибрацию, они продавались хорошо. Но японские компании тоже начали производить большие холодильники, а их проектировщики проявили большую чуткость к потребности в бесшумных механизмах, пригодных для наших маленьких японских домов, где кухня обычно расположена недалеко от спальни. К сожалению, американские холодильники не выдержали конкуренции на этом рынке.

В настоящее время мы затрачиваем много энергии импорту из Франции вертолетов компании Аэроспасьяль. В связи с токийской встречей руководителей промышленных стран, состоявшейся в 1986 году, мы смогли продать правительству для нужд крупных государственных деятелей три больших вертолета этой компании Суперпума. Фактически из четырехсот тридцати девяти вертолетов, имевшихся в Японии в октябре 1985 года, сто тридцать шесть составляли вертолеты компании Аэроспасьяль. Мы стали также агентами по закупке реактивных самолетов Фалькон, но, к сожалению, в Японии мало аэропортов и министерством транспорта установлены очень строгие правила, поэтому объем наших продаж мал. Я думаю, что это объясняется тем, что расстояния в Японии невелики и транспортные компании имеют очень эффективную систему. Сони единственная (если не считать газет) компания в Японии, имеющая в своих руках реактивный самолет.

Благодаря своей деятельности за рубежом в интересах Сони и как член международного совета Морган гэрэнти траст, правления Пан Америкэн и правления ИБМ уорлд трейд я познакомился со многими замечательными бизнесменами со всего мира, многие из которых стали моими постоянными добрыми друзьями. Поэтому было вполне естественным, что меня попросили помочь компании Тексас инструменте открыть свой филиал в Японии. Я познакомился с Патом Хэгерти из Тексас инструментc в 1955 году, когда мы обсуждали возможность создания совместного предприятия. Хотя из этого ничего не вышло, мы с Хэгерти стали близкими друзьями. Когда Тексас инструментc разработала интегральные схемы (ИС), все компании Японии, работающие в области электроники, проявили интерес к этой технологии. В то время (1968 г.) председателем Тексас инструментc был Марк Шеппард, и он был непреклонен в отношении своего плана создания филиала в Японии: он отказался продавать какой-либо японской компании лицензии на производство интегральных схем до тех пор, пока Тексас инструментc не откроет в Японии собственную компанию. Тексас инструментc хотела открыть там филиал, чтобы производить интегральные схемы и продавать их также на японском рынке.

Но, по существовавшим в Японии правилам, единственным способом, позволявшим этой компании проникнуть в Японию, было создание совместного предприятия с японской фирмой. Технология Тексас инструментc пользовалась большим уважением, и многие понимали, что, если эта компания обоснуется в Японии, это будет полезно для нашей промышленности и для всей страны. Кроме того, многие компании хотели приобрести технологию производства ИС. Поэтому меня попросили попытаться найти компромиссное решение. Я предложил компании создать совместное предприятие с Сони мы тоже производили полупроводники. Удалось уговорить министерство внешней торговли и промышленности на то, что три года спустя наши пятьдесят процентов акций в совместном предприятии будут проданы Тексас инструментc. Препятствие возникло, когда представители Тексас инструментc заявили, что им нужна письменная гарантия правительства, подтверждающая, что оно одобрит продажу наших пятидесяти процентов акций через три года. Требовать от правительственного ведомства, чтобы оно одобрило что-то заранее, это трудное дело в любой стране. Вы должны нам доверять, сказал я одному из представителей Тексас инструментc, но он настаивал, чтобы это было зафиксировано на бумаге. Наконец мы составили удовлетворительный письменный документ, который с трудом устроил американских юристов. Тексас инструментc управляла совместным предприятием так, словно оно целиком принадлежало ей, и очень хорошо справлялась с этим делом, а это и было нашей целью, и, как мы и заверяли юристов Тексас инструментc, через три года мы продали свои акции этой американской компании.

Через несколько лет после создания совместного предприятия с Тексас инструментc я помог председателю Дженерал моторc Джеймсу Роучу в его переговорах о покупке 35 процентов акций компании Исудзу моторc. Это была первая крупная сделка такого рода в автомобильной промышленности, и в те дни надо было действовать очень осторожно. В апреле 1971 года, когда приехал Джеймс Роуч, в Японии царили протекционистские настроения. Газеты пестрели заголовками, содержащими предположения о мотивах этой гигантской компании, и выражения, которые они употребляли, были взяты из военного лексикона. Они говорили о вторжении и плацдарме и высказывали подозрение, что Роуч приезжает, чтобы прибрать к рукам Исудзу моторc.

Весь этот шум возник из-за того, что как раз перед приездом Роуча, в Японии был Генри Форд II, и, выступая на пресс-конференции в Токио, он подверг резкой критике Японию за медленные темпы либерализации торговли. Форд действительно говорил очень резко, и его прямота у многих вызвала раздражение. Я был знаком с Джеймсом Роучем, поскольку он был членом международного совета Морган гэрэнти траст, и, когда шла подготовка к этому визиту, представитель Морган гэрэнти в Токио попросил меня проконсультировать Роуча, проинструктировать его, когда он приедет, и помочь организовать для него некоторые встречи. Я счел это хорошей идеей, потому что визит Форда мог привести к отрицательным последствиям для тех из нас, кто старался содействовать либерализации торговли и устранению местничества в нашей стране. Еще одна акция, усиливающая враждебные отношения, могла бы затормозить на долгие годы дело либерализации и интернационализации.

Я хотел, чтобы первое впечатление, которое Роуч произведет на японцев, было положительным. В день прибытия Роуча я снял номер в гостинице Токио на территории аэропорта Ханэда. Корреспондентам, ожидавшим его в аэропорту, сообщили, что Роуч устал и что хочет перед встречей с ними принять ванну и полчаса отдохнуть. Я отправился в отель рано, чтобы меня не заметили журналисты, и ждал прибытия Роуча в номере. Я полчаса инструктировал его. Я организовал для него встречи с министром внешней торговли и промышленности Киити Миядзавой и с председателем Торгово-промышленной палаты, которые стали главными важнейшими событиями визита. Я подготовил текст его первого коммюнике, его выступления на пресс-конференции, а также перечень вопросов, которые, как я полагал, ему на ней зададут. У его помощников было много вопросов, и мы все обсудили очень подробно. Я предложил ему объяснить, чем вызван интерес Дженерал моторc к Японии и цель его нынешней миссии, очень осторожно, потому что в то время атмосфера в Японии была довольно напряженной.

Печать рассматривала его выступление об интересах Дженерал моторc в Японии как одно из самых важных выступлений в послевоенную эру, и газеты боролись друг с другом за исключительное право публиковать фотографии и информацию, касавшуюся планов Дженерал моторc. Я посоветовал Роучу прямо сказать, что Дженерал моторc не заинтересована в приобретении Исудзу моторc [То есть не заинтересована в покупке 100% акций и уйтаиовлении полного контроля над фирмой. Прим. ред.], что он и сделал.

Как оказалось, все вопросы, которые я предвидел, были ему заданы, и Роуч воспользовался моими рекомендациями, когда давал на них ответы. В то время любая иностранная компания, желающая купить больше трети акций японской компании, должна была получить согласие правительства, и я помогал расчистить путь с помощью представителей промышленности и правительства, которые были заинтересованы в создании совместной компании Дженерал моторc Исудзу. План осуществлялся беспрепятственно и почти не вызвал отрицательных откликов.

Много лет спустя мне было приятно узнать, что Дженерал моторc все еще благодарна мне за мои советы. Несколько лет назад меня пригласил на обед глава фирмы Дженерал моторc Джапан, который сообщил, что он ознакомился с документами компании, прежде чем поехать в Японию, и сказал мне: Я очень хорошо знаю, сколь многим "Дженерал моторc" вам обязана. Мне доставил большое удовольствие и поддержал надежды на будущее тот факт, что некоторые гигантские компании, как, например, Дженерал моторc, могут проявлять такие человеческие качества, которыми, как мы считали, отличаются исключительно японские компании. После того как председателем правления Дженерал моторc стал Роджер Смит, он посетил Японию и попросил разрешения прийти, чтобы поговорить со мной. Он поблагодарил меня за то, что я сделал для Дженерал моторc более десяти лет назад.

Главная функция менеджеров это принятие решений, что требует профессионального знания техники, а также и способности предвидеть будущее направление или тенденции в развитии техники и технологии. Я считаю, что менеджер должен обладать широким кругом общих знаний, касающихся той области, в которой он ведет дело. Это способствует также возникновению шестого чувства, которое порождают знания и опыт, чутья в своем деле, которое уже не связано со знанием фактов и цифр, и такая интуиция это дар, присущий только людям.

Однажды я обедал в Нью-Йорке со специалистом по менеджменту профессором Питером Дракером и специалистом по рекламе Биллом Бернбахом, агентство которого организовало много замечательных кампаний в нашу поддержку, в том числе популярные и успешные серии Тамми ТВ. Зашел разговор о менеджменте, и Дракер сказал: Когда я беседую с японскими менеджерами, мне кажется, они мыслят нерационально, но, как ни странно, они в конце концов приходят к правильным выводам. Как это получается?

Бернбах на некоторое время задумался. Моя профессия реклама, и я мало знаю об управлении бизнесом, признался он. Но, чтобы принять рациональные решения, надо знать все факты и общую картину, в которую они вписываются. Однако человек не может знать все. Американские менеджеры, возможно, считают себя рациональными, но они могут рассуждать лишь на основе фактов, которые им известны. Безусловно, существует множество фактов и факторов окружающей среды, о которых они не знают. Если этих знаний нет, то, какими бы рациональными ни казались выводы, они, естественно, будут ошибочными.

В отличие от них, продолжал он, японские менеджеры, по-видимому, обладают своего рода восточным шестым чувством. Вероятно, вместо того, чтобы сопоставлять один факт с другим, они схватывают всю идею в целом и потом используют информацию, наряду с этим шестым чувством, при принятии решений. Поэтому они схватывают общую идею лучше, чем те, кто идет к ней путем строгих логических рассуждений.

Я привел высказывания Билла Бернбаха, чтобы проиллюстрировать мысль о необходимости того, чтобы люди, которые руководят бизнесом, знали свое дело и общую обстановку, а также были готовы идти на риск, руководствуясь своими знаниями и даже этим, так называемым шестым чувством. Надеюсь, что читатели не сочтут слишком большой похвальбой, если я расскажу о моей интуиции, внушившей мне уверенность в том, что портативный стереопроигрыватель Уокмэн будет пользоваться успехом и популярностью, несмотря на значительный скептицизм многих представителей нашей компании. Я был настолько уверен в этом, что заявил:

Если мы не продадим до конца года сто тысяч проигрывателей, я уйду в отставку с поста председателя компании.

Разумеется, у меня не было намерения делать это; я просто знал, что этот товар будет пользоваться успехом.

Поскольку менеджеры очень мобильны мне говорили, что представители администрации компаний за свою жизнь успевают поработать в среднем в трех разных компаниях, в США сегодня стало обычным явлением, что человек, управляющий компанией, ничего или почти ничего не знает о технической стороне производства продукции своей компании. Если это так, то у него, естественно, не может быть интуиции в отношении его продукции и ее воздействия на рынок, особенно если он управляет компанией, производящей потребительские товары, руководствуясь только краткосрочными размерами прибыли. Конечно, тут могут быть замечательные исключения, но, думаю, что их мало. Мои наблюдения свидетельствуют о том, что такие управляющие, которым не хватает знаний и уверенности в себе, боятся идти на риск, испытывают необходимость найти оправдание каждому своему шагу и часто обращаются к консультативным фирмам.

Думаю, что в США и Японии эти фирмы самые перегруженные и неправильно используемые после юридических. Я прибегаю к помощи консультантов выборочно и пришел к выводу, что лучшие из них могут собрать ценную информацию и произвести анализ рынка. Но их использование можно довести и действительно доводят до смехотворных крайностей. Так что зачастую, когда результаты исследования рынка оказываются ошибочными, можно услышать ссылку на то, что после проведения исследования условия рынка изменились. Тогда какой же смысл в самом исследовании? Боюсь, что смысл этого заключается главным образом в том, чтобы избежать риска. Мне известен случай, когда расположенная в Америке контора совместного предприятия считала, что планы японских партнеров составлены неправильно, и поэтому поручила своим американским представителям в совместном предприятии воспользоваться услугами престижной консультативной фирмы в Токио.

Случилось так, что американский представитель, который был вице-президентом совместного предприятия, пришел с японскими партнерами к общему мнению и сообщил об этом своей фирме в рекомендации. Но его босс в Штатах не поверил ни своему же представителю в Токио, ни японскому партнеру. Когда этот американец обсуждал в Токио этот проект с консультативной фирмой, он рассказал ее сотрудникам всю эту историю, а также о том, к каким выводам, как он ожидает, они пришли. Возможно, что то, что они пришли как раз к таким выводам, которые он предвидел, было совпадением. Как оказалось позднее, японская фирма была совершенно права, но компании пришлось заплатить большую денежную сумму в качестве гонорара консультантам; было потеряно очень много времени на беседы с управляющими; это подрывало исподволь доверие между партнерами; в результате их представители выглядели в своих и чужих глазах дураками и неудачниками; кроме того, они не узнали ничего нового. Но один управляющий в США, отвечающий за международные операции своей компании, обезопасил себя на случай, если этот проект окажется неудачным.

Если я написал так много о высшем руководстве компаний и о рабочих, это не значит, что я исключаю среднее звено управления, которое имеет не менее важное значение и отличается в Японии от западного. Во многих японских компаниях действует система внесения предложений, в рамках которой представители среднего звена управления выдвигают идеи и проекты и передают их высшему руководству на рассмотрение. Это, конечно, совсем не то, что управление компанией одним человеком или небольшой группой людей, как принято на Западе и особенно в Америке, где оно, быть может, является наследием духа колонистов или первопроходцев. (В Японии мы, начиная с довоенного периода, смотрим американские фильмы, и пришли к такой, быть может, не совсем правильной или точной характеристике американского духа. Но нам нравится идея боевого духа и в спорте и даже в бизнесе. Мы порой восхищаемся игроками, проявившими сильные бойцовские качества, даже если они проигрывают.) Я уже писал о том, как высоко мы ценим индивидуальность в Сони и в других японских компаниях, как, например, Хонда, Мацусита и некоторые другие, где сильная центральная фигура традиционно принимает смелые решения, причем, по-видимому, совсем самостоятельно. В свете этого может показаться противоречием, если я скажу, что управление японской компанией в отличие от западной осуществляется на основе консенсуса [ Противоречия сторон устраняются путем переговоров до голосования. Последнее же всегда единогласно. Прим. ред.]. Но никакого противоречия тут нет.

Идея консенсуса естественна для японцев, но это вовсе не означает, что все решения принимаются по стихийному порыву коллектива. Достижение консенсуса в японской компании часто требует много времени на подготовительную работу, и зачастую этот консенсус формируется сверху вниз, а не снизу вверх, как пишут о Японии некоторые авторы. Хотя, например, идея может исходить от руководителя среднего звена, высшее руководство может принять ее полностью или пересмотреть ее и добиваться одобрения и поддержки по всей линии сверху вниз. Когда я угрожал уйти в отставку, добиваясь согласия в отношении производства проигрывателей Уокмэн, мои коллеги знали, что у меня есть преимущества перед ними, что, принимая свое решение, я использовал весь свой опыт, а также знания маркетинга и психологии потребителей. И поэтому они обязались на все сто процентов содействовать успеху этого проекта. Если бы мы потерпели поражение с Уокмэ-ном, я не мог бы сослаться на какое-либо исследование рынка как на причину нашего фиаско.

Как только решение принято независимо от того, исходит ли оно из цеха или из правления фирмы, для японцев характерно, что все работники компании отдают все силы проекту без каких-либо нападок из-за угла, злословия и обструкций, что иногда можно наблюдать в некоторых западных компаниях. В такой компании складывается прекрасная обстановка, потому что каждый выполняет свою долю работы. Но достичь такого состояния трудно.

Мой второй сын, Масао, после окончания Джорджтаунского университета два с половиной года работал в Морган гэрэнти траст в Нью-Йорке и Лондоне и считает, что японский способ достижения консенсуса и планирования утомителен. Его мнение показалось мне очень интересным и очень характерным для человека Запада. В японской компании очень любят совещаться, жалуется он. Они тратят на это долгие часы, и я всегда прихожу в отчаяние, потому что хочу точно знать, почему мы собрались и что мы будем решать. После первых пяти минут у меня закрываются глаза. В компании Морган гэрэнти траст я работал в отделе торговли иностранной валютой и время было так дорого, что мы не тратили его на совещания. Если нам надо было внести какое-то предложение, мы всегда сначала излагали выводы, и если кому-нибудь хотелось узнать, как я к ним пришел, он мог спросить меня об этом. В Японии предпочитают сначала объяснить и до самого конца не говорить о том, какое принято решение. Но порой бывает трудно понять все эти объяснения, если не знаешь, к чему они ведут.

Это проблема, которая, по-видимому, беспокоит иностранцев, сталкивающихся с нашей системой. Один журналист, который приехал в Японию, чтобы взять интервью у ряда японских бизнесменов, пришел ко мне почти в конце своего визита в страну. Я спросил, какое у него создалось впечатление, и он ответил мне очень откровенно. Он сказал, что по прошествии нескольких недель он наконец научился понимать японцев: Мне не надо слушать, что они говорят вначале. Я начинаю прислушиваться к их словам лишь после того, как они скажут однако.., потому что до этого они высказывают всевозможные чужие мысли. После этого слова они высказывают собственные идеи. Когда имеешь дело с японцами, необходимо большое терпение. Большинству японцев требуется много времени, чтобы высказать собеседнику то, что они действительно думают.

Система коллегиального управления в Японии, где в основе принятых решений зачастую лежат предложения руководителей младшего звена, может иметь преимущества для компании. Есть основания надеяться, что молодые управляющие будут работать в своей компании двадцатьтридцать лет, а лет через десять перейдут на руководящие посты. Поэтому молодые управляющие всегда думают о том, какой они хотели бы видеть компанию, когда они ее возглавят. Если высшие руководители смотрят на руководителей среднего и младшего звена сверху вниз и всегда требуют, чтобы они дали прибыли в этом или в следующем году, как принято на Западе, увольняя управляющих, которые не дают прибылей, это губит компанию. Если управляющий среднего звена скажет, что его план или программа не могут уже сейчас оказаться безубыточными, но начнет давать большие прибыли через десять лет, никто не станет его слушать и, быть может, его даже уволят.

Поддержка, которую мы оказываем долгосрочным планам подающих надежды руководителей, служит важным преимуществом нашей системы, несмотря на все эти совещания и трату времени на обсуждение и формулировку планов. Это позволяет нам создавать и поддерживать философию компании редкое явление на Западе. Поскольку нанятые нами люди работают у нас долгое время, они могут поддерживать последовательную точку зрения. Идеалы компании не меняются. Когда я оставлю компанию, философия Сони будет по-прежнему существовать. В США компании редко имеют собственную философию, потому что всякий раз, когда меняется высшее руководство, новый человек навязывает собственные взгляды. Фактически совет директоров очень часто ищет нового руководителя далеко за пределами сферы деятельности своей компании, чтобы он сыграл роль новой метлы и изменил бы все в этой компании.

Недавно один такой чужак пришел в американскую компанию, закрыл несколько заводов, уволил тысячи рабочих а другие управляющие восславили его в статьях, опубликованных в Уоллстрит джорнэл, как великого менеджера [ Возможно, намек на главу фирмы Крайслер Ли Якокку. Прим. ред.]. В Японии такие достижения считались бы позором. Закрытие фабрик, увольнение рабочих и изменение направления деятельности корпорации в период кризиса, быть может, целесообразны и удобны. Оно также позволяет улучшить балансовый отчет в конце ближайшего же квартала, но это убивает дух компании. И откуда компания возьмет опытных рабочих, которые будут производить качественные товары, а также упорно трудиться и сохранять лояльность по отношению к компании, когда начнется оживление производства?

Я считаю, что одно из главных преимуществ японской системы менеджмента над американской или западной системой в целом это понимание философии корпорации. Даже если к руководству приходит новый управляющий, он не может ее изменить. В Японии система долгосрочного планирования, а также система внесения предложений руководством младшего звена гарантируют сохранение очень тесных отношений между высшим и младшим руководством, которое через несколько лет сможет выработать специальную программу действий, отражающую дух компании. Это также объясняет, почему на начальных стадиях прогресс в японской компании осуществляется очень медленно. Но как только все работники усвоят философию компании, она приобретает большую силу и гибкость.

Японские компании продемонстрировали свою гибкость во время кризисов, охватывавших различные отрасли промышленности, например после нефтяных шоков в 1973 и 1979 годах. Судостроительные компании начали производить очистные устройства, программное обеспечение для компьютеров и даже посудомоечные машины. Текстильная компания Канэбо начала выпускать косметические товары и стала теперь одной из ведущих фирм на местном рынке. Когда упала посещаемость кинотеатров, одна японская фирма использовала оборудование кинотеатров для индустрии развлечений.

В более близкое к нам время, когда во всем мире начал падать спрос на сталь, сталелитейщики, достигшие наивысшей эффективности во всем мире, начали продавать химическим компаниям в качестве сырья газы, образующиеся в качестве побочного продукта: угарный газ и водород, что к тому же уменьшило зависимость химических компаний от нефти. Сейчас японские сталелитейщики активно конкурируют между собой, продавая эти газы.

Еще один недавний пример: одна японская сталелитейная компания создала совместное предприятие с американской компанией, производящей полупроводники, чтобы делать кремниевые платы для логических элементов полупроводников и сверхбольших интегральных схем, используемых в телесвязи. Это был первый случай, когда сталелитейная компания вышла на рынок кристаллов логических полузаказных интегральных схем. Опыт этой сталелитейной компании как успешного производителя небольших партий стальной продукции по индивидуальным заказам, применявшей компьютерную систему гарантий контроля и качества, по-видимому, прекрасно сочетается с опытом той американской компании. Обе компании многому научатся благодаря такому опыту, и прежде всего рабочие японской фирмы, которые смотрят на будущее, имея опыт работы в отрасли промышленности, переживающей спад.

Такая политика корпорации мне как японскому менеджеру гораздо более понятна, чем то, что мне приходилось видеть в США. Американцы гордятся своей рациональностью в принятии своих деловых решений; тотальная логика американских школ бизнеса кажется холодной, принижающей значение человеческого фактора. Мы в Японии видим основы успеха в бизнесе и промышленности в ином. Мы убеждены, что, если вы хотите иметь высокую эффективность и производительность, необходимы тесные, сердечные отношения с вашими работниками, что поднимает моральный дух компании. Иногда создать чувство близости гораздо важнее, чем что-либо еще, и порой следует принимать решения, которые с технической точки зрения нерациональны. До конца рациональным можно быть, когда имеешь дело с машиной. Но если вы работаете с людьми, логика зачастую должна уступать место пониманию.

Если менеджмент японского бизнеса так хорош, задал мне вопрос один американский друг, то почему же восемнадцать тысяч японских компаний ежегодно терпят крах? Я ответил на это: по той же причине, по какой они терпят крах повсюду. Как я отмечал в одной из первых глав, японские компании не обладают никакими волшебными силами или секретами, которые обеспечивают им успех, если не считать множество правильных решений, а менеджеры должны их принимать; их не могут принимать банкиры или чиновники.

И слава и карающий меч японского бизнеса, горючее двигателя нашей промышленности это добрая старая конкуренция. Это суровая конкуренция, порой настолько суровая, что я боюсь ее экспорта в другие страны. Мы, японцы, конкурируем не только в бизнесе, но и в жизни. Во время войны милитаристы использовали имя императора как средство добиться повиновения, отдавая приказы от его имени, а не от своего. И японцы соревновались друг с другом, желая показать, как они ему преданы и верны. В эру Токугавы надменные самураи приходили в деревни и бросали вызов всем встречным, как ковбои на старом Западе США. Выяснение, кто из них самый сильный, было приятным времяпрепровождением для многих из них.

Но как тогда, так и сейчас существовала и существует тонкая грань между соревнованием и побоищем. В Китае есть поговорка не разбивай чужую миску с рисом. В Японии считают, что не следует уничтожать стоящего конкурента надо сохранить ему честь и престиж. Все же японские конкуренты зачастую ведут борьбу не на жизнь, а на смерть, и именно эта жестокая конкуренция в самой Японии делает наши компании такими конкурентоспособными за границей. Какой бы жестокой ни была конкуренция между компаниями, неписаное правило борьбы за долю на рынке гласит, что ни одна компания не должна алчно захватывать все. Однако, если компания просто неконкурентоспособна, ее противник уничтожит ее.

В розничной торговле от больших универмагов до сотен тысяч семейных лавочек от Хокайдо до южной оконечности Окинавы конкуренция считается нормальным способом делать дело. Если мы не можем конкурировать по ценам, мы будем конкурировать по услугам. Мы, японцы, также склонны следовать своим причудам, несколько непостоянны из-за нашей любви к новому, и поэтому сегодня это может быть магазин по продаже мороженого Баскин-Робинс, через год или больше Хаген-Дазс, а завтра, быть может, Феймос-Эймос.

Конкуренция на нашем внутреннем рынке превращает потребителя в короля. В Японии сегодня больше производителей гражданской продукции, чем в любой другой стране на Земле, включая США. И эти компании, например, девять автомобилестроительных компаний и две компании по производству тяжелых грузовиков, более сотни компаний, производящих станки, и более шестисот электронных компаний, выдержали жестокую конкуренцию. Одно время у нас было сорок компаний, производящих телевизоры; сегодня осталось лишь шесть больших компаний.

Но мне, видимо, следует указать, что компании, о которых я говорю, это в основном действительно сильные японские компании, причем все они продают свои товары не только на местном рынке, но и экспортируют их. Именно в борьбе за долю на местном рынке эти компании приобрели способность конкурировать за границей. Это компании, занятые в электронике, производстве автомобилей, телекамер, электробытовых приборов, полупроводников нескольких типов, прецизионных станков и т. д. Это компании, которые оказывают прямое воздействие на весь остальной мир и, как мне кажется, представляют наибольший интерес для читателей этой книги. В Японии есть много других компаний, производящих, например, химикалии, алюминий, бумажную массу и бумагу, я называю лишь несколько отраслей, которые находятся в бедственном положении и даже закрываются. Свыше семи тысяч текстильных компаний борются за небольшую долю на сокращающемся рынке. Они обнаружили, что не могут конкурировать с дешевыми текстильными изделиями из Китая, Гонконга, Тайваня, Юго-Восточной Азии и других стран, и поэтому повысили качество товаров, которые они поставляют, но в конце концов они поняли, что даже в области высококачественных текстильных изделий царит жестокая конкуренция. Некоторые компании в буквальном смысле слова выбрасывают в утиль и ломают свои станки, когда сокращают производство. Они ломают ненужные станки, чтобы не дать возможности честолюбивым новичкам купить их и начать новое производство.

Как я уже говорил ранее, в промышленных отраслях, переживающих спад, самым находчивым компаниям с наилучшей финансовой базой и руководством удалось диверсифицировать свое производство, освоив другие области, и некоторые из них продолжают эту диверсификацию. Некоторые так называемые закатные отрасли промышленности получают пособия от правительства, а компаниям предоставляют банковские займы под низкие проценты, чтобы помочь им выйти из одной области и переквалифицировать своих работников для работы другой области. В Японии существуют пять крупных сталелитейных компаний; все они приспособились к новой эре, когда из-за конкуренции с импортной сталью заказы на сталь начали сокращаться. Они пытаются уменьшить свою зависимость от заказов на сталь и конкурируют друг с другом на другой арене: они, как я уже отмечал выше, продают газ, образующийся как побочный продукт, а также производят керамику.

Медная промышленность, которая видит, как оптическое волокно вытесняет медную проволоку как средство для передачи информации в телефонных системах связи, в быту и даже в электросистемах автомобилей, переходит на производство оптического волокна. Эти компании стартовали так быстро, что даже сумели захватить в начале восьмидесятых годов почти семьдесят процентов мирового рынка оптического волокна.

Несколько японских компаний по производству швейных машин, для которых наступили тяжелые времена из-за падения спроса на них во всем мире, усовершенствовали старую электромеханическую технологию, добавив микропроцессоры, и успешно развернули широкое производство электронных пишущих машинок, принтеров, текстовых процессоров и конторского автоматического оборудования.

У нас свободная экономическая система, в которой каждый может основать любую компанию, разрешенную законом, поэтому если какой-нибудь товар будет пользоваться успехом, на него сразу накинется множество людей и будут изо всех сил бороться друг с другом за производство этого товара. Несколько лет назад компания Я маха решила, что наступил подходящий момент бросить вызов Хонде и увеличить свою долю на японском рынке мотоциклов и мотороллеров. Хонда обладала тогда явными преимуществами, но она делала большие капиталовложения в новый завод по сборке автомобилей в США, и тогда Ямаха выпустила серию новых моделей и начала активную рекламную кампанию. Руководство Хонды, несмотря на тяжелое финансовое бремя, отреагировало немедленно, оно нанесло ответный удар, начав выпускать каждую неделю в течение целого года по новой модели. Ямаха не смогла за ней угнаться, и в конце концов часть руководителей Ямахи подали в отставку.

Доля на рынке для японских компаний важнее, чем немедленная прибыль. Если приобретение нового дорогостоящего оборудования приведет к сокращению прибылей в ближайшем будущем, но в конечном счете, возможно, позволит увеличить долю компании на рынке, решение почти всегда будет принято в пользу капиталовложений в отдаленное будущее этой компании.

Этот интерес к строительству ради будущего, чтобы сохранить конкурентоспособность, стал причиной трений в торговле в 1985 году. Японские производители полупроводников продолжали делать капиталовложения в новые заводы и оборудование в то время, когда мировой рынок переживал спад и американские компании увольняли рабочих, закрывая свои предприятия.

Японцы не стремятся перехитрить своего противника в какой-то ловкой сделке. Легендарный самурай, ученый, специалист по военному искусству Миямото Мусаси когда-то написал книгу о стратегии борьбы, и когда несколько лет назад она была издана в переводе на английский язык под названием Книга пяти колец, она стала настольной книгой для некоторых иностранных бизнесменов, которым сказали, что изучение этой маленькой книжки позволит познакомиться с важнейшими элементами, секретом победы в борьбе с Японией в области коммерческой деятельности. В каталоге одного книготорговца в Нью-Джерси эта книга охарактеризована как ответ Японии Гарварду.

Но ответом Гарварду не может служить книга древнего самурая. Он на полках и в салонах магазинов всего мира: это высококачественные товары, которые люди хотят приобрести, и в таком разнообразии, которое позволяет удовлетворить любые капризы потребителей. Именно так японские товары сумели завоевать такую большую часть американского рынка. И я бы сказал, что лучший способ конкурировать с японцами это изучать японские товары, пользующиеся успехом, на предмет их дизайна, конструкции, а также заложенных в них новых идей. Мы не оккупировали американский рынок, в чем нас иногда обвиняют; мы всего лишь послали в Америку наши самые лучшие товары, продукцию, которая получила признание благодаря своему качеству и ценам. Это те товары, которые выдержали конкуренцию на японском рынке.

С тех пор, как мы начали производить первые в мире легкие головные телефоны для наших стереопроигрывателей Уокмэн, мы произвели более пятидесяти миллионов пар и число моделей растет. Сегодня в Токио вы в одном магазине можете увидеть и сделать выбор более чем из двухсот различных моделей наушников, созданных десятками производителей. Разнообразие моделей телевизоров, видеокассетных магнитофонов, лазерных проигрывателей, проигрывателей компакт-дисков, видеокамер, фотоаппаратов, легковых машин, фургонов, мотоциклов, мотороллеров, компьютеров, принтеров, культтоваров для отдыха, электробытовых приборов, одежды и оборудования для связи этот список почти бесконечен самое большое в мире. И поскольку японские потребители привередливы, мы не можем продавать им товары, не обладающие высоким качеством. Решающее значение имеет послепродажное обслуживание; мы все еще посещаем покупателей, и компания, которая перестанет обращать внимание на тот или иной аспект производства, поставок или услуг, потеряет клиентов. Один американец, работающий в области косметики, был потрясен, услышав, что в Японии не увидят ничего страшного, если оптовый торговец пошлет с курьером один тюбик губной помады через весь город какому-то розничному торговцу, у которого эту помаду ждет покупатель. Такое поведение объясняется тем, что если бы он не сделал этого, он потерял бы этого розничного торговца.

Сегодня почти семьдесят процентов японских потребителей проживают в мегаполисе, который тянется от Токио, расположенного на главном острове Хонсю, до Фукуоки на южном острове Кюсю. Найти подход к этим потребителям, которые смотрят одни и те же телевизионные программы и читают одни и те же общенациональные газеты, легко. Удовлетворить их трудно. И именно в интенсивной конкуренции между японскими компаниями в борьбе за деньги потребителей мы отточили нашу конкурентоспособность для битв в международной торговле. Растет урбанизация 121-миллионного населения Японии только двенадцать процентов населения заняты в первичных отраслях производства, например в сельском хозяйстве, и около восьмидесяти процентов этих крестьян зарабатывают часть своих доходов вне сельского хозяйства. Когда мы создавали корпорацию Сони, в первичных отраслях производства была занята половина всех японцев. Мы могли наблюдать, как росла культура потребителей по мере развития нашего дела; чем больше людей переезжали из деревни в город, тем легче становилось продавать новую технику.

С самого начала мы с Ибукой знали, что наша главная цель это качество. Когда мы вышли на американский рынок, мы позаботились о подготовке обслуживающего персонала для устранения проблем, которые могут возникнуть, и назначили достаточно высокую цену, чтобы финансировать эту работу. Сегодня мы имеем гарантированные рынки в США и Европе, и я постоянно твержу моим менеджерам, что мы не должны довольствоваться достигнутым, потому что все меняется очень быстро, причем не только в области техники, меняются также восприятие, мышление, моды, вкусы и интересы. Компания, которая не может своевременно понять значение этих изменений, не сможет удержаться в мире безнеса, особенно в области новейшей электроники. Еще больше осложняет дело то, что изменения трудно предсказать, правда, это никогда не было легким делом.

Когда мы с Ибукой в 1975 году выпустили на рынок Бетамакс, мы утвердили политику сбыта, которая должна была пропагандировать новую идею о временном сдвиге. Мысль о том, что мы должны создать рынок для кассетных видеомагнитофонов, воспитывая людей и выдвигая новые идеи, принадлежала мне. Я выступал с речами, объясняя населению, что Бетамакс это действительно новинка. Теперь вы можете взять телевизионную программу в свои руки, говорил я. Благодаря кассетному видеомагнитофону телевидение становится похожим на журнал вы можете регулировать расписание передач, как вам удобно. Именно эту идею я и хотел внушить. Я знал, что вскоре нас начнут догонять конкуренты, и хотел обогнать их и как можно скорее убедить людей перейти на кассетные видеомагнитофоны. Я сам был в восторге от этой идеи. Ведь мы, в конце концов, трудились ради этого двадцать пять лет.

Телевидение с самого начала производило такое сильное впечатление на людей и они настолько глубоко осознавали это, что не очень-то задумывались о главном недостатке телевидения, который заключается в том, что, как бы ни были хороши или интересны эти программы, информация уходит так же быстро, как и приходит. Если я не успел прочитать журнал Тайм, газету Нью-Йорк таймc или Асаки симбун сегодня утром, я могу почитать их вечером и получить ту же самую информацию, производящую такой же эффект. Но какое бы воздействие ни оказывало телевидение, если вы не смогли посмотреть передачу, она для вас пропала, и в таких случаях телевидение не может выполнять свою задачу информировать и развлекать людей.

В пятидесятые и шестидесятые годы популярные программы в США, а позднее и в Японии вынуждали людей менять свой распорядок дня. Телезрители не хотели пропускать свои любимые передачи. Я видел, что телевидение полностью поработило людей, и считал, что телезрители должны иметь возможность смотреть ту или иную программу, когда им это удобно. Это не должно было тревожить телевизионные компании, потому что телезрители смотрели бы эти программы вместе с рекламными роликами, только в другое время. Конечно, для них это означало бы, что вместо текущей программы с ее рекламой телезрители будут смотреть информационную или развлекательную программу, которую они пропустили. Но такую власть телевидения над жизнью людей я считал несправедливой.

Во всяком случае, когда вместе с видеомагнитофоном Бетамакс мы выдвинули идею временного сдвига, против нас тут же подали иск компании Юниверсал сити стюдьес и Уорлд Дисней продакшнз, потому что, по их словам, видеозаписи представляют собой нарушение их авторских прав. Мы, конечно, отрицали это. Руководители некоторых кинокомпаний, такие же недалекие, тоже выступили против нас, утверждая, что люди будут создавать свои фильмотеки, ущемляя тем самым интересы кинокомпаний.

Мы выиграли этот процесс, хотя на это ушло восемь лет и нам пришлось полностью передать это дело в Верховный суд. И я был очень рад, когда Верховный суд использовал мои слова временной сдвиг в своем постановлении о том, что видеозапись нельзя автоматически считать нарушением законов об авторском праве. Понятие временной сдвиг стало теперь общепринятым, и хотя это словосочетание еще не стало привычным, любая запись речи, музыкального концерта, информационной передачи или фильма, в том числе домашнего фильма, представляет собой управление временем. Я имел дело с временным сдвигом всю свою жизнь, с того самого времени, когда мы с матерью слушали старые классические записи, до того момента, когда Норио Охга сказал, что ему нужно вокальное зеркало. Для введения этого понятия в телевидение пришлось ждать создания соответствующей техники. Наш кассетный видеомагнитофон послужил первым техническим средством, доступным для простых людей, который позволял ввести понятие временной сдвиг телевидения. Наши японские конкуренты шли за нами по пятам. Американских конкурентов у нас не было.

Продолжающаяся мощная конкуренция, с которой мы сталкивались в Японии, изменила также наше отношение к тому, как мы работаем. В прошлом было важно произвести как можно больше продукции по самой низкой цене, но теперь сроки жизни нашей продукции становились короче, а издержки увеличивались, и, если бы мы создали огромные материально-производственные запасы, у нас на руках оказалось бы огромное количество устаревших товаров. Наша премия теперь зависит от того, насколько быстро и эффективно нам удается поставить новый товар на сборочный конвейер. В прошлом мы могли выпускать ту или иную модель в течение полутора двух лет; теперь нам приходится менять модели каждые полгода, а нередко и чаще. Порой использование таких больших капиталовложений, такой совершенной техники и таких сложных технологий ради товаров, существующих столь короткие сроки, может показаться большой расточительностью, но, если мы попытаемся удлинить жизненный цикл продукта и продавать. на рынке ту или иную модель дольше, придерживаясь какого-то старого дизайна, наши конкуренты выйдут на рынок с новой моделью, пытаясь (и, быть может, успешно) вытеснить нас из этого дела. Поэтому мы должны проявлять изобретательность в конструировании и применении новой техники и мы должны уделять больше внимания обучению наших рабочих на поточных линиях, чтобы они быстро научились делать новые модели, не путая их со старыми.

На встрече менеджеров всех иностранных филиалов Сони в 1985 году я им напомнил о том, что наш главный конкурент вышел на японский рынок с маленьким проигрывателем на компакт-дисках всего через семь месяцев после того, как мы ввели эту новую технику в 1984 году, выпустив на рынок наш маленький проигрыватель КД-5. Конкурентный проигрыватель фактически был даже несколько меньше нашего. Вначале, до того как на рынке появились другие портативные проигрыватели, мы не произвели достаточно новых маленьких проигрывателей КД. Этот товар сразу стал пользоваться большим успехом, поэтому у нас возник дефицит как раз в то время, когда нам надо было иметь их в большом количестве. К счастью, наши клиенты, которые не смогли приобрести маленькую модель КД-5, купили вместо этого все наши более дорогостоящие модели, так что эта история, с точки зрения коммерции, имела счастливый для нас конец. Затем мы объявили новую модель проигрывателя, которая должна была быть еще меньше, чем модель нашего конкурента, а также множество дополнительных деталей, в том числе деталь, позволявшую прослушивать компакт-диски через автомобильное радио с помощью маленького передатчика ЧМ-сигнала. В Японии часто говорят, и это совершенно верно, что основное направление развития японской промышленности в семидесятые и восьмидесятые годы это создание легких малогабаритных вещей. Мы полагаем, что эта тенденция сохранится и в будущем.

Я постоянно призываю своих сотрудников искать пути, позволяющие не отставать от происходящих перемен и превратить их в наше преимущество в борьбе с конкурентами, потому что совершенно ясно, что эти перемены будут происходить постоянно и их нельзя повернуть назад, замедлить или свести на нет. Проблема, возникающая в результате этого у производственного отдела компании, вполне очевидна: надо постоянно учить людей, занятых на производстве. Очень большая нагрузка ложится также на работников службы быта, которые должны продавать товары, не существовавшие прежде, или модели, которые имеют новые и неизвестные особенности.

В конкурентной борьбе за наибольшую долю рынка возможны самые разнообразные бесчестные поступки, в том числе промышленный шпионаж. В нашем веке существуют компании, даже в Японии, посвятившие себя обеспечению доступа к информации для промышленного шпионажа. Чем больше мы как общество зависим от информации, тем более доступными становятся все виды информации. Так, например, сейчас нет надежного метода защиты программного обеспечения компьютеров. Как только компьютерная программа создана и пущена в эксплуатацию, ее легко можно украсть. Мы привыкли считать, что для защиты компьютерных программ можно использовать патенты. Японское правительство вступило в спор с США по этому вопросу и против воли согласилось с тем, что программы следует рассматривать как интеллектуальную, а не промышленную собственность, и что поэтому здесь применим закон об авторском праве, а не закон о патентах. Но каким образом вы реально можете узнать, что что-то украдено, если это что-то практически невидимо? Я считаю, что компьютерные программы уникальны и требуют какой-то новой формы защиты; ни закон о патентах, ни закон об авторском праве здесь, по-моему, не годится. Это трудная область, но я считаю, что тут нужны новые идеи.

В Кремниевой долине в Калифорнии торговля информацией идет очень оживленно информацию предлагают сотни консультантов, брошюры и журналы. На начальном этапе создания компьютеров изобретатели получали печальную известность за некоторые свои поступки, например подкупы ночных сторожей, чтобы те позволили им войти в лаборатории и производственные помещения, чтобы изучить схему машины соперника.

Калифорния кишит людьми, торгующими технической информацией. Консультанты тратят массу времени, изучая решения о предоставлении промышленных контрактов, о выдаче пособий на научные исследования, литературу о технических конференциях и другие источники, чтобы иметь возможность дать или продать совет производителям. Некоторые сомнительные люди вечно пытаются купить информацию у сотрудников компаний, идущих впереди, говорят, что за секреты компании можно получить большие деньги. Несколько японских компаний принимали участие в покупке таких секретов, и некоторые из них попались в карательной операции ФБР в 1982 году, когда выяснилось, что представители двух японских компаний, производящих компьютеры, и более десятка американских компаний были причастны к продаже информации о новом проекте компьютера ИБМ. Я установил строгие правила, направленные против такой практики.

Мне кажется абсурдным тот факт, что каждый год в США сотни или, может быть, тысячи технических специалистов, ученых и управляющих американских фирм, занятых в области новейшей технологии, получают уведомления об увольнении. Когда они переходят в новую компанию, они берут на себя обязательство соблюдать верность новому хозяину и приносят с собой все секреты предыдущей компании или те секреты, к которым они были допущены. Когда нет преданности, которая приходит с долгосрочной занятостью, я не вижу возможности положить когда-либо конец этим утечкам информации и воровству, от которых повседневно страдает американский бизнес вследствие предательства. и нечестности.

Мы так бережем наши секреты, что постоянно напоминаем нашим сотрудникам о том, чтобы они не говорили о своей работе в общественных местах. Это проблема в Японии, где принято, чтобы начальники отделов, мастера и другие работники после работы отдыхали в ресторанах со своими коллегами. Пиво, сакэ и виски развязывают языки, и дружеские связи, которые завязываются на таких встречах, имеют большое значение. Но, очевидно, что, если с языка сорвется информация и будет записана с помощью подслушивающих устройств, это может причинить большой ущерб.

Мы в Сони в большой мере защищены от этого, так как у нас есть собственный, принадлежащий компании бесприбыльный бар, под названием Сони клаб, хотя он был создан не для предотвращения утечки информации. Я решил его открыть, когда понял, что управляющие тратят слишком много денег на своих подчиненных (мы поощряем времяпрепровождение такого рода, потому что это сплачивает коллектив). Сони клаб находится в неприметном здании, недалеко от нашей конторы, и туда пускают только сотрудников Сони, так что, кто бы и когда бы там ни находился все буфетчики, повара, официанты и обслуживающий персонал, это сотрудники Сони. Больше никого в этот клуб не пускают, какое бы важное положение он ни занимал. Управляющие, начиная с начальников отделов, получают кредитную карточку для посещения клуба, и их счета автоматически вычитаются из их заработной платы. Помимо всех очевидных преимуществ, которые дает этот бар для экономики и для укрепления чувства солидарности в компании, он служит также барьером против утечки секретов компании.

В США я очень рано научился игнорировать предложения со стороны. Некоторые компании, стремясь укрепить свои позиции в борьбе с конкурентами, могут ухватиться за идею какого-либо чужака, но я всегда считал это ошибкой, которая может создать серьезные юридические проблемы. Если вы выслушаете какого-либо торговца идеями, а потом скажете: Я это знаю. Я поступаю так уже давно, вы тем не менее можете попасть в трудное положение, если сделаете что-либо, отдаленно похожее на это предложение. Эдвард Розини, мой первый законоучитель в США, взял с меня обещание никогда не выслушивать предложения со стороны. Он упорно утверждал, что для этого существует только один путь знакомиться с идеями по патентам. Если патент оформлен, вы можете попросить разрешения ознакомиться с информацией, дающей подробное описание этой идеи, поскольку она защищена патентом и зафиксирована в архивах. После этого вы можете дать оценку этой идее и решить, хотите ли вы купить на нее лицензию.

Розини рассказал мне об одной нью-йоркской компании, против которой был начат судебный процесс, когда какой-то человек сообщил президенту компании, что он знает верный способ, который позволит этой компании в два раза увеличить свое производство. От него отмахнулись как от чудака, но несколько месяцев спустя компания решила резко поднять цены на все виды продукции. Этот чудак подал иск. Он утверждал, что это его идея. Его верный план состоял в том, чтобы увеличить производство вдвое, подняв вдвое цену. Конечно, он проиграл это дело, но для этого потребовались время и деньги. Я не хотел оказаться втянутым в такие досадные процессы.

Меня беспокоит, что идея конкуренции во многих странах капиталистического мира, по-видимому, утрачена. В Европе, и прежде всего во Франции, у власти стоят люди, которые полагают, что одной государственной компании, производящей тот или иной продукт, достаточно, чтобы обеспечить страну всем необходимым. Европейская система в целом все еще делает упор на ослабление конкуренции в целях увеличения прибылей. В ней предпочитают иметь монополию и небольшое количество компаний под контролем. Это не на пользу ни потребителям, ни работникам.

В США тем, кто идет на риск, оказывается помощь. Капитал для новых предприятий, связанных с риском, нигде нельзя получить так легко, как в США. В Японии такой капитал все еще трудно доступен, быть может, потому, что наши крупные компании имеют горизонтальную структуру и у них есть средства для финансирования собственных новых проектов. Это ставит мелких предпринимателей в невыгодное положение, но они, так же как наша компания Токио цусин когё в сороковые годы, должны искать свою нишу на рынке и бороться за нее, выдвигая новые идеи. Кое-кто пытается сегодня делать это, хотя в области новейшей техники это сейчас гораздо труднее, чем сорок лет назад, потому что требуются очень большие капиталовложения. Банки все еще скупятся ссужать деньги неизвестным компаниям, хотя капитал, необходимый для нового предприятия, становится более доступным. Нам повезло, что мы смогли начать дело, имея небольшие деньги, и у нас, к счастью, были замечательные консультанты, которые ручались за нас перед возможными инвесторами. Нашим верным капиталом были наши знания, наша изобретательность и наш энтузиазм, и я думаю, что эти качества в цене и сегодня.

Это приятная неожиданность, что Китай начал понимать значение свободного рынка в сельском хозяйстве и в сфере некоторых услуг, а также допускает в небольшом объеме конкуренцию свободного рыночного хозяйства. Советский Союз время от времени тоже заигрывает с идеей введения в свою систему некоторых капиталистических стимулов, но китайцы при Дэн Сяопине очень серьезно относятся к этому.

В 1979 году я вылетел в Пекин на нашем Фальконе, чтобы встретиться с лидерами китайского правительства. Мой друг Генри Киссинджер помог организовать для меня встречу с Дэном. Моя поездка вначале предполагалась как визит вежливости, и о планах встречи с Дэном ничего не сообщалось. Китай некоторое время был нашим покупателем, и в течение нескольких лет гигантская афиша на углу улицы Ванфуцзин и бульвара Чанань в центре Пекина, рядом с отелем Пекин, рекламировала наши товары. Я намеревался не только посетить официальных лиц, но также ознакомиться с состоянием модернизации в Китае, в частности в электронной промышленности. Я поехал в Шанхай, где мне представилась возможность посетить несколько заводов и фабрик и побеседовать со многими людьми, затем я побывал также на заводах в Пекине. Принимавшие меня китайцы были удивлены, узнав, что их лидер хочет встретиться со мной. Мы беседовали с Дэн Сяопином в течение часа, сидя в больших мягких креслах в большом зале с высокими потолками и китайскими фресками в доме Всекитайского собрания народных представителей. Он задал мне множество вопросов о том, как моя компания так быстро выросла за столь короткое время, и он хотел услышать мои мнения и предложения относительно модернизации Китая, которая в то время только начиналась. Китайцы начали тогда обращаться к Японии за технической помощью. Я откровенно сказал ему, что многие из новых тогда проектов модернизации были малоэффективными. Вы тратите впустую очень много ценного времени и денег, сказал я ему что, насколько мне известно, вы не можете себе позволить. В течение часа мы с помощью двух переводчиков обсуждали этот вопрос, хотя он старался, чтобы больше говорил я. Он не проявил больших эмоций, но во время нашей беседы он распорядился, чтобы его руководители электронной промышленности позднее встретились со мной для более обстоятельной беседы.

В конце семидесятых годов модернизация в Китае осуществлялась с большим энтузиазмом. Его чиновники и специалисты ездили в Японию, США и Европу и начали закупать заводы и технику, на которых могли работать только люди с высокой квалификацией, а их в Китае не хватало. Они подписывали контракты на строительство заводов, которые они даже не могли обеспечить необходимой электроэнергией. Хуже того, повсюду, куда они ездили, они требовали показывать им самое современное, автоматизированное оборудование, игнорируя тот факт, что их первой задачей было обеспечить занятость для своего растущего населения и что поэтому им следовало бы позаботиться о развитии трудоемких производств. Китайские делегации всегда просили показывать им самые автоматизированные заводы Японии, ее самые новейшие компьютеризированные системы. Они стремились покупать множество вещей, в чем им мудро отказывали, потому что на том этапе своего развития они не могли бы управлять такой техникой. Вскоре некоторые из компаний, поставлявших заводское оборудование и заводские установки китайцам, стали подвергаться критике за чрезмерный объем продаж. В этом не было их вины; китайцы упорно утверждали, что они знают, чего хотят. Иногда два конкурирующих министерства или отрасли закупали одно и то же оборудование, не сознавая, что они делают.

Я был откровенен с Дэном. Я рассказал ему, что во время посещения фабрики в Шанхае я обнаружил одну из первых моделей автоматизированного паяльного станка, который не используется из-за того, что качество припоя было настолько низким, что детали, которые паяли с помощью такого станка, были непригодными. Я видел людей, сидящих у сборочных конвейеров, которые курили и разговаривали; они не работали, потому что им не были доставлены вовремя необходимые детали. Лихорадочная модернизация вынуждала управляющих и инженеров руководствоваться собственными интересами. Поэтому они покупали станки или даже целые заводы, не пытаясь скоординировать действия всей отрасли промышленности для достижения определенной цели.

На одном шанхайском заводе я с удивлением увидел совершенно новый автомат для зачистки концов проволоки от изоляции для пайки электрических схем. Такая зачистка проволоки это очень простая операция, которую легко и экономично выполнять вручную. Производительность станка была такой высокой, что он мог бы за смену обеспечить фабрику проволокой на целый месяц, едва ли такой станок поможет решить проблемы безработицы в Китае. У них не было менеджеров-инженеров. В своей гонке за модернизацией они покупали в Японии готовые заводы, чтобы производить цветные кинескопы, интегральные схемы и другие детали. Но у них не было общего плана координации работы всех этих заводов и оборудования. Кроме того, создавая новые товары, они не учитывали в достаточной степени местные условия, потребности людей и их возможности применения новых товаров, а ведь это решающие критерии при конструировании.

Затем правительство объявило новый закон, разрешающий создание совместных предприятий между иностранными и китайскими государственными компаниями. В законе о совместных предприятиях они заявили о своем согласии разрешить частную собственность, перевод умеренной суммы прибылей за границу, ограниченную свободу иностранной собственности и допустить иностранных управляющих. Но даже сегодня главная проблема заключается в том, что китайцы еще не вполне освоили механизмы коммерческой деятельности в свободных странах. Так, например, в вопросе о зарплате они в одностороннем порядке решили, что человеку, который работает в совместной компании, следует платить больше, чем китайцу, работающему на обычном заводе, принадлежащем государству. Как мне сказали, это объясняется тем, что рабочему на совместном предприятии придется работать гораздо больше, чем рабочим на обычных китайских государственных предприятиях, хорошо известных своей неэффективностью. Я возразил им, что такое представление о необходимости разницы в оплате ошибочно, что совместные предприятия должны начинать с такой же заработной платы, как на государственных предприятиях, и что заработную плату следует увеличивать лишь после определенного повышения эффективности и производительности труда.

Они также надеялись заработать иностранную валюту путем экспорта товаров, сделанных для внутреннего рынка на новых заводах. С нашей точки зрения, это казалось настолько элементарной ошибкой, что об этом не стоило бы говорить, если бы они не думали об этом серьезно. Я указал на то, что если они хотят производить потребительские товары для китайского населения, например телевизоры, радиоприемники и электробытовые товары, то те должны быть простыми, утилитарными и экономичными. Они должны быть приведены в соответствие с местными условиями, к примеру с сетевым напряжением, и обладать повышенной надежностью, чтобы выдерживать жару и влажность в одних районах этой огромной страны и сухость и холод в других. Эти товары, сказал я, должны быть такими, чтобы их можно было легко отремонтировать, не должны требовать большого ремонта, потому что если им удастся широко распространить товары, им придется пережить тяжелое время, создавая сеть обслуживания на такой огромной части земного шара. Это значит, что такие товары должны быть сконструированы с большим запасом прочности и выходить с завода абсолютно готовыми и проверенными на надежность. Если они действительно хотят обеспечить свой народ, будет необходим контроль качества. Но надежность и прочность всегда были проблемой в Китае, где рассказы о неполадках служат одной из тем разговоров.

Вам следует понять, сказал я им в заключение, что такие прочные и простые товары никогда не будут конкурентоспособными на высокоразвитых рынках свободного мира, где потребителей интересуют другие свойства товаров. Если вы хотите заработать иностранную валюту в электронной промышленности, сказал я им, то для этого есть только один путь. Вам следует заняться сборкой продукции иностранных компаний на самом примитивном уровне, добавляя вначале только свой дешевый труд. Производить на одном и том же заводе товары для внутреннего рынка и для экспорта невозможно.

Я восхищаюсь смелостью и решительностью китайцев. Они многое узнали о современной промышленности за короткий период, но им предстоит еще долгий путь. На местных рынках в Китае, на ограниченной территории, сейчас конкурируют японские и европейские товары, но между товарами, произведенными на месте, и иностранными товарами все еще сохраняется разительный контраст по качеству и дизайну, хотя китайские товары стали лучше, и я уверен, что это улучшение будет продолжаться. Действующие сейчас совместные предприятия, которые производят товары по иностранным проектам, по-видимому, делают успехи. Многие японские и европейские компании довольны результатами своей работы там в текстильной промышленности, например Ханаэ Мори, Ив Сен-Лоран и Пьер Карден. К 1985 году объем экспорта текстильных изделий Китая достиг четырех миллиардов долларов.

Но фактор, который побуждает Японию к производству все более новых и лучших товаров и который также заряжает энергией значительную часть американских промышленных и торговых компаний, конкуренция на местном рынке, в Китае все еще отсутствует. А без этого стимула трудно достичь прогресса. В восьмидесятые годы благодаря либерализации в сфере услуг так, например, закон разрешает теперь открыть мастерскую по ремонту велосипедов или чайную у народа появился интерес к улучшению качества услуг в результате конкуренции. Контроль над многими государственными предприятиями был вырван из железных рук руководителей коммунистической партии и возвращен в руки профессионалов, которые, по меньшей мере, знали кое-что о деле, которым занимались. И возрождение конкуренции, возможно, уже началось. В некоторых местах, как ни странно, конкуренция возникла с помощью японцев. Военный завод в Чунцине собирает мотоциклы и мотороллеры Ямаха, а один из конкурентов производит мотоциклы Хонда, перенося таким образом давнюю внутрияпонскую войну в другую страну.

С 1979 года китайское правительство благодаря введению рыночного механизма социалистического образца достигло значительных успехов в повышении продуктивности в сельскохозяйственных районах. Политика развития деревни привела также к довольно плавному переливу рабочей силы в трудоемкие отрасли легкой промышленности. Однако результаты прогресса модернизации крупных государственных предприятий оказались иными, и этот сектор все еще отстает.

Мой китайский опыт не был моим первым знакомством с коммунистической промышленностью. За пять лет до этого мы с женой были приглашены в Советский Союз. Перед отъездом в Москву нам с Йосико посоветовали взять с собой бутылки с водой, а также полотенца и туалетную бумагу, потому что, как нам сказали, условия жизни в Советском Союзе примитивные. Но эти предосторожности оказались излишними. С той самой минуты, как мы прибыли в Советский Союз, нас принимали с почетом. В аэропорту большая черная Чайка подъехала за нами прямо к самолету. Нам не пришлось даже утруждать себя обычными таможенными формальностями. Помимо гида и принимавших нас русских к Йосико была приставлена переводчица, а ко мне переводчик. Было видно, что они старались оказывать нам услуги и ни на минуту не оставляли нас.

Однажды Йосико сказала: Мне хочется пирожков. Переводчики озадаченно посмотрели друг на друга. Пирожки, терпеливо объясняла ее переводчица, это пища рабочих, вы едва ли будете их есть. Но Йосико настаивала, и после долгих разговоров между переводчиками и многочисленных телефонных звонков нас наконец доставили туда, где стояли рабочие и ели пирожки. Мы присоединились к ним и с удовольствием ели эти маленькие, вкусные пирожки с мясом и овощами.

Нас принимал Джермен Гвишиани, который был тогда заместителем председателя Государственного комитета по науке и технике, а сейчас он заместитель председателя Госплана. Это дружелюбный умный человек, в совершенстве владеющий английским. Я познакомился с ним в Сан-Франциско на приеме, устроенном Стивом Бектелом, сразу после встречи, организованной Советом конференций и Станфордским научно-исследовательским институтом. Я был удивлен, когда увидел, что этот русский прекрасно исполняет джазовые мелодии на фортепьяно и так непринужденно и учтиво держится в капиталистической среде.

В СССР он был таким же экспансивным. Он настоял, чтобы мы попробовали его национальные кушанья, обильную крестьянскую еду. Он возил нас на заводы в пригородах Москвы и Ленинграда, и я видел, как там делают радиоприемники и кинескопы и собирают телевизоры. Я видел все, что можно было посмотреть, но это не произвело на меня впечатления. В то время Советы отставали от Японии и Запада в области бытовой электроники на восемьдесять лет. Они работали грубыми инструментами и применяли неудобную и неэффективную технологию производства. Мне было ясно, что отсутствие качества и надежности было непосредственно связано с безразличным, незаинтересованным отношением рабочих и руководства, которое не знало, как стимулировать инженеров и рабочих-производственников. Даже советские граждане шутят по поводу плохого дизайна и низкого качества товаров, но я надеюсь, что со времени моего визита это качество улучшилось.

В конце моего визита Гвишиани привел меня в свой кабинет, где находились официальный представитель министерства связи и несколько чиновников. Гвишиани улыбнулся и сказал мне: Теперь, господин Морита, вы осмотрели наши заводы и поняли, что мы можем. В нашей стране нет инфляции или роста заработной платы. У нас очень стабильная рабочая сила. Мы могли бы совместно с вашей страной использовать это через систему субконтрактов.

Он, по-видимому, очень гордился тем, что он мне показал, и, быть может, человеку, который видел, как упорно трудился советский народ все эти годы, этот прогресс показался бы феноменальным. Но то, что я увидел, не вызвало у меня восторга.

Я посмотрел на лица людей, собравшихся в кабинете, которые ждали, что я скажу. Я спросил у Гвишиани, действительно ли мне можно сказать, что я думаю. Да, конечно, пожалуйста, ответил он. Я так и сделал.

Я скажу вам правду, начал я. Мы в Японии использовали наши самые лучшие таланты и самые умные головы и потратили много лет в поисках путей повышения эффективности и производительности даже таких простых вещей, как отвертка. Мы ломали головы и проводили подробнейшие исследования и опыты, чтобы решить, какая точно температура нужна для пайки железа в том или ином случае. Вы здесь не прилагаете таких усилий; по-видимому, в этом здесь нет нужды, потому что никто, кажется, не заинтересован.

Откровенно говоря, господин Гвишиани, мне очень не хочется что-либо критиковать, после того как вы устроили мне такой прекрасный прием и все мне показывали, но я должен сказать вам, что я бы не перенес, если бы увидел, что продукция Сони производится в таких условиях, как здесь у вас. Я не могу предложить вам пока нашу технологию.

Он выслушал это совершенно спокойно и подошел к одному из своих помощников, который гордо вручил ему маленький топорный черно-белый транзисторный телевизор советского производства.

Господин Морита, сказал он, вот телевизор,. который мы планируем сейчас продавать в Европе. Скажите, пожалуйста, каково ваше мнение об этом? Я снова его спросил: Я действительно могу сказать, что думаю? Он кивнул.

Я глубоко вздохнул. Господин Гвишиани, в Советском Союзе есть замечательные, талантливые мастера искусств, начал я. У вас великие музыканты, балет великое художественное наследие, а ваши исполнители славятся во всем мире. Это счастье, что ваша страна обладает и техникой и искусством.

Но почему же этого не видно в вашем телевизоре? Если у вас в Советском Союзе есть и искусство, и техника, почему же вы не сочетаете их, чтобы делать прекрасные вещи? Если говорить откровенно, господа, судя по тому, что мы знаем о рынке и вкусах потребителей, мы не думаем, что такой некрасивый телевизор можно будет продать.

На какой-то момент все удивленно замолчали, и тогда Гвишиани обратился к представителю министерства связи: Ответьте, пожалуйста, господину Морите.

Он совершенно серьезно сказал: Мы понимаем, что вы говорите, господин Морита, но искусство не по нашей части!

Это был невероятный ответ. Я почувствовал себя неловко: О, я понимаю. Я сказал все, что хотел сказать. Если вы дадите мне один из этих телевизоров, я возьму его с собой в Токио и попрошу моих инженеров дать вам наши рекомендации, как его улучшить. Я это сделал, и наши инженеры написали длинный отчет, предлагая некоторые изменения в схеме и другие пути улучшения телевизора. Но без технологии Сони.

Хотя идея настоящей конкуренции в интересах потребителей не достигла большого прогресса в Советском Союзе, эксперимент в Китае, вероятно, стимулирует ее. Но в настоящее время русские и американцы конкурируют в другой области, и эта конкуренция в вооружениях приносит большой ущерб экономике обеих стран, несмотря на возможность использования в гражданских целях некоторых военных разработок. В Советском Союзе развитие техники, по-видимому, сосредоточено в таких областях, как космическая и военная программы, но, конечно, не на потребительских товарах. Там, где речь идет о населении, дизайн и даже качество техники отстают.

Мы продаем Советскому Союзу в большом количестве оборудование для радиостанций. Сони крупнейший производитель этого оборудования во всем мире. Разумеется, мы продаем эти товары только с одобрения Координационного комитета по осуществлению контроля над экспортом стратегических товаров в социалистические страны. Мы также ведем большую торговлю радиотрансляционным оборудованием с Китаем. Обе страны часто обращаются к нам с просьбой предоставить технологию на основе лицензионных соглашений, в частности лицензию на технологию производства кинескопов Тринитрон. Но мы все еще ничего не производим и ничего не разрешаем производить под нашим именем ни в Советском Союзе, ни в Китае. Компания ФИАТ давно продала Советскому Союзу автомобильный завод и технологию производства автомобилей, и в результате во всей Европе появилось множество автомобилей, которые как две капли воды похожи на фиаты, но в действительности представляют собой ухудшенный советский вариант. Репутация компании ФИАТ из-за этого пострадала, и мы не хотим, чтобы такая же судьба постигла нас.

Года два спустя после этого я беседовал с Гвишиани в Зальцбурге во время музыкального фестиваля. Вы должны снова приехать к нам, сказал он мне. Но у меня до сих пор не было такой возможности.

Сказав так много о том, как конкуренция сделала нашу промышленность великой, я должен сказать и о другой стороне медали, о том, что сегодня в нашем обществе действует чрезмерная конкуренция. Она существует в системе образования и в социальной жизни и фактически подрывает здоровье многих молодых людей. Существует сильная конкуренция за место в школе. И поскольку поступление в лучшие школы зависит только от личных качеств, единственный способ попасть туда это выдержать конкурсные экзамены. В результате в Японии появились знаменитые мамы-репетиторы, которые заставляют своих детей вести очень трудную и безрадостную жизнь, наполненную зубрежкой и учебой. Несколько лет назад, когда мы переехали в новый дом в районе Аояма в Токио, я обнаружил по соседству школу для подготовки к поступлению в детский сад.

Токийский университет это, пожалуй, самое известное высшее учебное заведение в Японии, и он может гордиться тысячами замечательных выпускников, которые стали премьер-министрами, крупными чиновниками, дипломатами и крупными бизнесменами. Но один бывший президент университета однажды сказал мне: Первокурсники приходят сюда после того, как они всю жизнь зубрили, и они полностью истощены. В Японии это уже тема печальных шуток, что многие студенты в университете ничего не делают. Стоит студентам поступить в университет, ради чего они так тяжело потрудились, как им начинает казаться, что они уже достигли своей цели в жизни. Они уже настолько устали, что даже не испытывают ни желания, ни потребности учиться дальше. Почти никто из получивших право на поступление в университет никогда не проваливается. В японский университет очень трудно попасть, но его очень легко окончить; в США и Англии обратная картина: там легче поступить в университет, но гораздо труднее его окончить.

Дух конкуренции в Японии проник даже в министерства. Постороннему может показаться, что японское правительство это единая бесперебойно функционирующая организация. Оно состоит из большого числа очень хорошо подготовленных, умных выпускников всех элитарных университетов, и Япония сегодня, вероятно, имеет самую высокую квалификационную и компетентную бюрократию во всем мире. Эти специалисты-чиновники часто ревностно оберегают свою власть в той или иной области, нередко бюро или отделы в министерствах, а также министерства воюют друг с другом.

Наша газетная и телевизионная конкуренция породила серьезные проблемы. Качество телевизионной программы упало до низкого уровня из-за конкуренции в демонстрации самых популярных передач. В газетной области холодные головы решили одну проблему, но создали множество других проблем. Поскольку наша страна это страна почти всеобщей грамотности и поскольку вся она находится в одном часовом поясе, мы можем иметь общенациональные газеты, и поэтому конкуренция за информацию очень острая. Крупные газеты имеют самолеты и вертолеты, и на некоторых из них есть даже фотолаборатории, чтобы фотографы могли обработать свои пленки, возвращаясь на самолете из далекой командировки в Токио. Токийская газета Асахи использовала в 1984 году во время Олимпийских игр в Лос-Анджелесе нашу беспленочную камеру мавика и передавала фотоснимки всех соревнований по каналу телефонной связи с установленного в автомобиле телефонного аппарата Сони, который журналисты Асахи использовали в поездках на все важные соревнования. Асахи превзошла все другие газеты благодаря прямой передаче дискретизированных изображений. Это был эксперимент, который принес нам большое удовлетворение. Я не ездил на Олимпийские игры, но с удовольствием рассматривал кадры на телеэкране.

Однако жажда информации и большое количество корреспондентов, освещающих любые события, создают большие проблемы для всех. Корреспонденты и телеоператоры зачастую ночуют в палатках у домов, где живут герои сообщений печати, порой мешая и выходу из этого дома. Иногда ошеломляет уже одно количество корреспондентов. Во всех министерствах и крупных ведомствах корреспонденты, которые обычно пишут о событиях и работниках этих министерств, создают клубы, устанавливающие правила освещения событий и поведения. Они обычно душат журналистскую инициативу, но если сотни журналистов будут врываться в кабинет одного министра или в какой-либо отдел, чтобы сделать репортаж, никто уже не сможет спокойно спать.

Несмотря на некоторые из этих мрачных аспектов, конкуренция, по моему мнению, главный фактор развития промышленности и ее технологии, и я думаю, так обстоит дело не только в Японии, но и в США. Любое вмешательство в свободную и открытую конкуренцию должно быть сведено до минимума. В этом смысле новый подход администрации Рейгана к антитрестовскому законодательству наиболее уместен при возвращении на разумный путь в решении проблем, что больше соответствует реальностям экономики. Нам в Японии тоже приходится прилагать большие усилия, чтобы отменить некоторые ненужные преграды и ограничения, мешающие свободному функционированию рынка. Надо покончить с устаревшими и бессмысленными нормами и практикой коммерции. Я всегда боролся с рутиной и буду бороться с ней и впредь.

Но мне хотелось бы предостеречь моих американских друзей. Джордж Кеннан когда-то назвал американскую дипломатию буквоедской и моралистической. Я думаю, что это верно и сегодня. У всех стран, так же как у людей, разная история и культура, и полагать, будто американские идеи и американскую правовую доктрину можно применять во всем мире, как, по-видимому, считают некоторые американцы, было бы ошибкой.

Я осознал, что конкуренция в борьбе за рынки зачастую приводит к недоразумениям. Вот почему я всегда защищал идею расширения личных контактов между руководителями крупных компаний всего мира. Адвокаты часто предостерегают нас от таких встреч, боясь, что они могут быть инкриминированы нам в антитрестовском деле. Я очень ценю их советы, но в антитрестовских законах нигде не сказано, что руководителям компаний нельзя встречаться между собой и немного лучше узнать друг друга. При наличии соответствующих гарантий, поддержки правительства и открытого доступа общественности к протоколам такие встречи могли бы заложить основу для улучшения взаимопонимания, и их надо поощрять. Ярким примером могут служить продолжающиеся встречи между английской и японской ассоциациями электронной промышленности, которые проводятся уже девятнадцатый год. Важные шаги к росту взаимопонимания были сделаны в 1984 году на встречах так называемой группы мудрецов и позднее на японо-американской конференции предпринимателей, а также на встречах американо-японской консультаивной комиссии.

Но для роста взаимопонимания необходимы большие усилия. Мне интересно было наблюдать, как возмутились американцы, когда в 1985 году был объявлен четвертый год так называемых добровольных ограничений импорта автомобилей. После того как японские автомобилестроители три года подряд удерживали поставки автомобилей в США на одном и том же уровне, официальные представители администрации в Вашингтоне, включая американского торгового представителя, заявили, что четвертый год ограничений не потребуется, потому что американская промышленность получила необходимую передышку. Она была оснащена новой техникой, и ее автомобили стали конкурентоспособными.

Размеры премий управляющим американских автомобильных компаний в 1984 году были так велики, что в газетах появились редакционные статьи, называвшие их просто скандальными. Но Дженерал моторе и Форд потребовали значительного увеличения количества японских автомобилей, которое они могли бы продавать под своими марками в США. Мелкие японские фирмы, которым были предоставлены очень низкие квоты по старым ограничениям, жаждали их отмены, чтобы иметь возможность начать увеличивать поставки автомобилей своим заказчикам в США. Умные люди в министерстве внешней торговли и промышленности понимали, что, если отменить все ограничения, все будут стараться продать как можно больше автомобилей, а если экспорт чрезмерно возрастет, в США наступит хаос и вспыхнет недовольство. Поэтому японское правительство решило объявить еще один год годом ограничений, увеличив экспорт примерно на двадцать четыре процента, это большое увеличение, но, в силу духа соперничества у нашего народа, оно, вероятно, было бы еще больше, если бы ограничений не было вообще. При этом были увеличены квоты мелким компаниям, автомобили которых продавали американские компании в качестве так называемого связанного импорта. Например, автомобили Мицубиси, сделанные для Крейслера, машины Мазда для Форда, Исудзу для Дженерал моторc.

Это объявление вызвало большие волнения и недовольство в Детройте, а также на индустриальном Среднем Западе. Некоторые американские газеты опубликовали редакционные статьи о том, что японцы должны продолжать соблюдать старые квоты, даже если официальные ограничения отменены. Конгрессмены подняли визг. Они не могли понять японский дух соперниче-тва. А потом, к нашему удивлению, некоторые американские автомобильные компании начали жаловаться, но не на то, что Япония продает слишком много автомобилей, а на то, что она недостаточно увеличивает экспорт автомобилей! Благодаря поставкам по увеличенным квотам на японские автомобили компания Крайслер увеличила на семьдесят процентов число импортированных машин Мицубиси по сравнению с квотами предыдущего года, а Дженерал моторc увеличила на 211,8 процента импорт машин Судзуки и на 140 процентов импорт машин Исудзу. Обе эти компании, а также Форд увеличили свои возможности поставлять американским клиентам японские автомобили. Настала очередь в Японии удивляться тому, что происходит. Почему конгрессмены и прочие жалуются на японскую конкуренцию, в то время как американские автомобильные компании сами увеличивают закупки и даже недовольны тем, что не могут получить достаточное количество автомобилей?

Мы понимаем, что в ходе конкуренции на таком рынке, как наш собственный, японские компании порой действуют грубо в своей беспощадной тактике. Компании добиваются увеличения своей доли на рынке, снижая цены до минимума, иногда настолько, что ни у кого не остается никаких шансов на получение прибылей от этого товара. Победителем в борьбе за долю на рынке становится тот, кто может позволить себе дольше терпеть убытки на рынке. Такая практика не встречает понимания и вызывает враждебное отношение в деловых кругах некоторых стран, в частности в Юго-Восточной Азии, куда японские компании перенесли свою тактику конкуренции, игнорируя порядки в этих странах. Но что касается автомобилей, то американские компании поддерживают японскую практику, а кто может знать рынок и потребителей лучше, чем они.

Мы, японцы, одержимы борьбой за выживание. Буквально каждый день под нашими ногами дрожит земля. Мы живем на вулканических островах под постоянной угрозой не только сильных землетрясений, но также тайфунов, цунами, свирепых снежных бурь, весенних паводков. На наших островах нет почти никакого сырья, за исключением воды, и более трех четвертей нашей земли непригодно для жизни и для сельского хозяйства. Поэтому мы очень дорожим тем, что имеем. Вот почему мы научились уважать природу, беречь ее, миниатюризировать технику и технологию и относиться к ним как к средствам, помогающим нам выжить. Мы, японцы, не считаем себя глубоко религиозными, хотя это так; мы верим, что бог существует во всем. Мы буддисты, конфуцианцы, синтоисты и христиане, но мы также очень прагматичны. Мы часто в шутку говорим, что большинство японцев рождаются синтоистами, живут как конфуцианцы, женятся по-христиански, а хоронят их как буддистов. Наши ритуалы, обычаи и праздники берут свое начало в многовековых религиозных традициях, но мы не связаны никакими запретами и считаем себя свободными предпринимать любые шаги в поисках самых лучших и практичных способов что-то делать. Одно из самых важных понятий о ценности, которое мы сохранили с древних времен, это понятие моат-тай-най, которое не поддается буквальному переводу. Это ключевое понятие, которое может помочь многое понять в отношении Японии, японского народа и нашего трудолюбия. Это выражение означает, что все, что есть в мире, это дар Творца, и мы должны быть благодарны за этот дар и ничего не тратить зря. Буквально моат-тай-най означает непочтительный, нечестивый, но в более глубоком смысле оно подразумевает святотатство, оскорбление Небес. Мы, японцы, полагаем, что нам все дается как священное имущество, переданное нашему попечению и, по существу, дано нам только взаймы, чтобы мы это как можно лучше использовали. Растрата чего-либо попусту считается грехом. Мы употребляем выражение моат-тай-най, даже если говорим о расточительности в самых простых вещах, даже воды и бумаги. Неудивительно, что мы выработали такое понятие, которое означает нечто большее, чем просто бережливость; это религиозное понятие. Я знаю, что такое понятие в определенной степени существует на Западе и на всем Востоке, но в Японии оно несет особый смысл. Борьба за выживание при вечной угрозе наступления тяжелых времен и стихийных бедствий, стремление произвести товары при минимуме сырья все это стало для японцев образом жизни, и поэтому пустые траты считаются позором, чуть ли не преступлением.

В прошлом, когда Япония была полностью изолирована, нам приходилось преодолевать любые бедствия собственными средствами. Мы страдали от голода и землетрясений, в пожарах много раз сгорали деревянные дома в наших городах, людям приходилось вновь начинать жизнь с нуля. Мы стали мастерами по борьбе с кризисами. Некоторые из тех, кто приезжал в Японию сразу после войны, восхищались тем, как японцы восстанавливают города, которые в 1945 году были превращены бомбами в огромные поля, засыпанные щебнем. Многие пишут, что мы, по-видимому, относились к этому как к еще одному стихийному бедствию, вроде того, что случилось 1 сентября 1923 года, когда мощное землетрясение сильно тряхнуло Токио, вследствие чего были разрушены высокие здания и сгорели сотни тысяч домов. Такой же ущерб причинили зажигательные и фугасные бомбы во время второй мировой войны.

Я вспоминаю, как в 1946 году я каждый вечер шел из временного здания нашей фабрики в универмаге Сирокия к токийскому вокзалу, расстояние около мили, и на моем пути не было ни одного здания, ничего, кроме нескольких дымовых труб и многочисленных стальных сейфов магазинов и фабрик, которых когда-то так много было в этом районе. Можно было пройти милю в любом направлении и ничего не увидеть, кроме развалин. Тысячи летающих крепостей Б-29 сбросили зажигательные бомбы на большие города, чтобы уничтожить сосредоточенную там промышленность ошибка японцев в планировании. Почти половина наших авиационных двигателей производилась в одном городе. Все самолеты собирались в двух городах, а девяносто процентов электронных ламп в трех городах.

Но в обе эти эры, как после стихийных бедствий, так и после бедствий по вине человека, город был восстановлен со скоростью, которая удивила даже некоторых японцев. Привыкшие к лишениям и к стихийным катастрофам, одни семьи после войны перебрались в бомбоубежища своих сгоревших дотла домов, в то время как другие построили лачуги, использовав искореженное железо, картон и щепки. Они восприняли свое несчастье как то, что надо терпеть, но не дольше, чем это абсолютно необходимо, и сразу же начали работать, восстанавливая свои дома, искусно выделывая печки из камней и валявшихся повсюду кусков металла, собирая остатки пригодных материалов из обуглившихся руин. В ходе восстановления города велись поиски новых путей и применялись новые методы, чтобы узнать, как лучше выдержать любую очередную катастрофу, когда бы она ни произошла.

Отель Империал, построенный по проекту великого американского архитектора Фрэнка Ллойда Райта, выдержал землетрясение 1923 года (фактически он был официально открыт всего за несколько часов до землетрясения), и его технические методы стали предметом изучения и примером. В результате была создана новая технология строительства, и эта технология сегодня постоянно совершенствуется в лабораториях по изучению землетрясений в университете в Цукубе и во всей Японии. В этих лабораториях моделируются землетрясения, которые используются в испытаниях фундаментов зданий и строительных методов. С помощью компьютеров возможны такие виды моделирования, которые прежде были недоступны, и в результате японская технология строительства, по всей вероятности, лучшая в мире. Она и должна быть лучшей, потому что она тесно связана с проблемой выживания.

Мы также очень экономны, причем мы экономим не только деньги, хотя и в этом мы неплохо преуспели. Когда я впервые приехал в США, я был поражен, увидев, как американцы выбрасывают старые газеты. Я не мог поверить, что после беглого просмотра заголовков за завтраком они откладывают газету в сторону или выбрасывают ее в мусор. Некоторые американцы хранили их до тех пор, пока пачка газет не достигала больших размеров, а потом относили ее на мусорную свалку. Они могли вырезать телевизионную программу и выбросить все остальное. Меня также поражали размеры этих газет; в Японии газеты гораздо тоньше. Я никогда не видел ничего подобного воскресному изданию Нью-Йорк таймc, которое иногда весит несколько фунтов. После того как поживешь в Америке некоторое время, к этому начинаешь привыкать.

Когда я жил в Нью-Йорке, я познакомился с японцем, недавно приехавшим в Штаты, и он признался мне, что столкнулся с проблемой, которую не мог разрешить сам, и надеялся, что я ему помогу. Конечно, я ответил, что буду рад ему помочь. В чем ваша проблема? спросил я. Но он не хотел ничего говорить.

Вам надо прийти в мой номер, сказал он. Я пришел к нему в номер и сразу же обнаружил эту проблему. Маленькая комната была почти полностью забита газетами газеты штабелями стояли у стены, под кроватью, заполняли стенные шкафы. Он не мог заставить себя выбросить их и не знал, что с ними делать. Я договорился о том, чтобы из его номера вынесли газеты, к его огромному облегчению, и объяснил, что понятие моат-тай-най не относится в американском обществе к числу понятий, так прочно вошедших в плоть и кровь, как в Японии.

Процент грамотных так высок, что журналы, книги и газеты в Японии процветают. Мы используем бумагу повсюду от предметов религиозных ритуалов, картин и книг до абажуров и занавесок, оберточной бумаги и упаковки, а также для всевозможных украшений, и поэтому Япония стала вторым в мире производителем бумаги после США, выпуская более 190 миллионов тонн бумаги в год. Но тем не менее Япония занимает первое место в мире по проценту вторичного использования бумаги в 1984 году мы собрали макулатуру для производства пятидесяти процентов всей бумаги. (В США эта цифра составляет 27 процентов, во Франции 34 процента, в ФРГ 38 процентов, в Голландии 46 процентов и в Англии 28 процентов.) Один старомодный, но эффективный метод, который мы используем, заключается в том, что сборщики макулатуры с громкоговорителями периодически объезжают на грузовиках или обходят с тачками свои районы, собирая старые газеты и журналы и давая в обмен туалетную бумагу. Быть может, на улицах Нью-Йорка это выглядело бы несколько странным, но, по всей вероятности, это было бы разумно. Мы также используем в качестве вторсырья большое количество алюминия, стали, стекла, цинка, меди, свинца. В Японии люди очень честно разбирают свой мусор, чтобы содействовать сбору вторсырья.

Поскольку нам всегда приходится быть бережливыми, чтобы выжить, мы, японцы, считаем более целесообразным и экономичным обогреваться с помощью жаровни для ног или рефлектора, чем использовать для создания комфортных условий всего для одного-двух человек всю энергию, необходимую для обогрева всего помещения (или дома). Даже горячая японская ванна служит всей семье (японцы моются не в ванной), прогревая тело зимой настолько, чтобы человек мог легко высидеть ужин в продуваемом всеми сквозняками японском доме, прежде чем лечь в теплую постель. В Америке большие дома отапливаются зимой и охлаждаются летом, чтобы создать удобства для нескольких человек, и японцам старшего поколения, вроде меня, это кажется расточительством, но теперь мы в Японии делаем то же самое. Иногда нам приходится снимать зимой пиджаки, потому что во многих учреждениях очень жарко, и надевать их летом из-за кондиционеров. После введения второго эмбарго на нефть японский премьер-министр Масаёси Охира попытался убедить японских бизнесменов и чиновников носить на работу видоизмененный летний пиджак типа сафари, вместо того чтобы надевать рубашку, галстук и пиджак, тогда не приходилось бы намного снижать температуру в помещении, и некоторое время он сам носил такой пиджак. Он даже позировал перед журналистами в костюме, который он назвал энергосберегающим, но японцы слишком педантичны, чтобы так вольно одеваться, и этот костюм так и не вошел в моду. Но температура в служебных помещениях была приведена в соответствие с задачами экономии энергии, и люди просто больше потели. Мы в Сони взяли за правило никогда не перегревать и не переохлаждать ни одно из наших помещений и вывесили табличку на нашей главной конторе, в которой объясняли нашу политику посетителям.

Вплоть до первого эмбарго на нефть многие японцы, по-видимому, считали, что наш экономический рост базируется на предположении о том, что нефтяные ресурсы неограниченны и что все, что нам надо сделать, это пойти и подобрать их и что с помощью этих ресурсов мы сможем бесконечно расширять нашу промышленность. Когда наступил нефтяной кризис, нам снова пришлось вспомнить о смысле выражения моат-тай-най. Но мы также научились применять принципы, которые лежат в основе этого выражения, и сегодня при гораздо более возросшей экономике мы сжигаем меньше нефти, угля и природного газа, чем в 1973 году, потому что мы научились их эффективно использовать.

Когда наступили нефтяные кризисы, на помощь Японии пришла способность японцев работать сообща. Япония тогда, как и теперь, почти на сто процентов зависела от импорта нефти. И эта нефть стала обходиться нам очень дорого, поэтому мы думали прежде всего о том, как ее сэкономить. На всю японскую промышленность была возложена обязанность экономить нефть и искать пути сокращения потреблении энергии на наших заводах, и перед ней была поставлена задача производить товары, которые будут потреблять меньше энергии. Фактически это было как раз в нашем вкусе. Ибука был фанатиком сокращения потребления энергии; это одна из главных причин того, что он захотел использовать транзисторы.

Мы изучили все наши заводские операции, а также наши товары и внесли конструктивные изменения там, где мы могли сэкономить хотя бы очень небольшое количество энергии. За несколько месяцев действия эмбарго на нефть мы модифицировали конструкцию кинескопа нашего Тринитрона, заменив косвенный индукционный нагрев катодов прямым индукционным нагревом, сократив потребление энергии на двенадцать процентов. Мы также заново рассмотрели все формы потребления энергии в Сони, не только на наших заводах и в конторах, но также потребление энергии нашей аппаратурой. Я провел такой же анализ потребления энергии, когда мы с женой строили наш новый дом в районе Токио Аобадаи в 1969 году. Я хотел построить в подвальном помещении теплый бассейн, но возникли две проблемы: во-первых, влажность распространилась бы до верхних этажей и, во-вторых, потери тепла при эксплуатации бассейна были бы большими и ненужными. Я подсчитал, что девяносто процентов тепловых потерь приходилось бы на испарение. Я решил обе проблемы, сконструировав пенопластовое покрытие всей поверхности бассейна и законсервировав таким образом влажность и тепло, и запатентовал эту идею в США и Японии.

В 1973 году все производители электробытовых приборов занялись проблемой сокращения потребления энергии и даже соревновались между собой в том, кто сможет произвести товары, потребляющие как можно меньше энергии; низкое потребление энергии стало одним из главных критериев, способствующих продаже товара и одним из новых критериев конкуренции. В то время я был разочарован, когда увидел, как мало сделано для изменения конструкции товаров в других странах, но, по-видимому, в странах, имеющих собственную нефть, как, например, США и Англия, кризис не оказал такого же сильного воздействия на каждого гражданина, как в Японии. Мы понимали, что, если у нас выключат электричество, мы погибнем. Некоторые из самых больших пессимистов предупреждали, что в худшем случае Япония должна быть готова вернуться к своим земледельческим корням. Практически мы понимали, что нефть у нас будет, по той или иной цене, но мы знали, что изменения необходимы, что мы не можем больше быть расточительными и что нашим мечтам о неуклонном экономическом росте, наверное, не суждено сбыться. Фактически в результате первого эмбарго на нефть реальные темпы роста нашего валового национального продукта упали с 8,8 процента в 1973 году самые высокие темпы роста в индустриальных странах до 1 процента в 1974 году самое большое снижение темпов роста в том году среди этих стран.

Благодаря кризису мы стали работать более эффективно. Используя новейшую технологию, мы сконструировали осветительные приборы, которые потребляли меньше энергии, а также генераторы с более высоким коэффициентом полезного действия. Вскоре люди, которые приходили на Гиндзу и видели там и в других местах яркие огни, не могли поверить в то, что мы сжигаем меньше энергии. Заводы научились вторично использовать отработанное тепло и газы, а также производить продукцию с меньшими энергетическими затратами. Благодаря новой технологии был значительно повышен коэффициент полезного действия моторного топлива. И вскоре мы начали понимать, что можем использовать каждый баррель нефти эффективнее чуть ли не любой другой страны.

Один интересный аспект ситуации с нефтью заключается в том, что, поскольку наша страна маленькая, мы расходуем на транспорт меньше нефти, чем на промышленность, в то время как в США сложилась обратная картина. Там на транспорт идет более половины каждого барреля нефти. Одно время мы завидовали Англии, потому что у нее есть собственная североморская нефть, но, когда в восьмидесятые годы цены на нефть резко упали и возникло перепроизводство нефти, дорогая североморская нефть Англии стала бременем для страны. Мы все еще импортируем 99,7 процента требующейся нам нефти, сто процентов алюминия, железной руды и никеля, более чем девяносто пять процентов меди и более чем девяносто два процента газа. Поэтому нас постоянно гнетет страх лишиться поставок, и мы стараемся поддерживать хотя бы стодневный запас нефти в наших нефтехранилищах и в стоящих на приколе супертанкерах, просто на всякий случай. Это, конечно, благоразумно, но я думаю, что это также наследие нашего недавнего прошлого как аграрной страны и чувства уязвимости.

Когда вам с детства говорят, что металлический предмет, который вы держите в руках, сделан из железной руды, добытой в далеких странах, привезенной в Японию за большие деньги и загруженной в доменные печи, в которых сжигаются газ и уголь из других далеких стран, то такой предмет кажется очень дорогим. В Америке, возможно, экономически целесообразно произвести серию ведущих мостов для автомобилей, потом проверить их и выбросить те, которые не прошли контроля. В Японии нам не позволяет делать этого элементарная экономия. Наша общая философия, свойственная всей промышленности Японии, состоит в том, что каждый сам себе контролер и что производимую продукцию надо делать без брака на каждом этапе операции. Нам это кажется естественным. Это осторожная и консервативная философия, но она хорошо нам служит. В Америке допускается определенный процент брака, мы же всегда стараемся избежать даже единичных случаев брака. Можете себе представить, как мы были озабочены в пятидесятые годы, когда у нас было так мало средств, а количество пригодных транзисторов составляло у нас в первое время лишь пять процентов всей продукции. Главной задачей всех работников Сони, над которой они трудились днем и ночью, было поднять качество до девяноста с лишним процентов пригодных экземпляров, чего мы и добились за несколько месяцев. Я очень рано обнаружил, что для Сони послепродажное обслуживание в зарубежных странах обходилось столь дорого, что обеспечение гарантии качества на каждом этапе производства в конечном счете было дешевле.

Я также узнал, что в Америке к сырью относятся гораздо более легкомысленно, чем в Японии. У Америки так много всего нефти, угля, меди, золота, урана, леса, что даже сегодня американцы, по-видимому, не принимают всерьез проблему экономии. Я вспоминаю одно американское выражение неисчерпаемый источник. У нас такого выражения нет.

У нашего народа аккуратность, наверное, в крови. Быть может, это как-то связано с той тщательностью, с которой нам приходится учиться рисовать сложные иероглифы нашего языка. Но каковы бы ни были причины, когда мы, например, говорим японскому рабочему, что допуски той или иной детали составляют плюс-минус пять, он автоматически старается сработать эту деталь с нулевым допуском. Когда же мы создавали свой завод в США, мы обнаружили, что рабочие точно следуют инструкциям. Если мы им говорили: Сделайте эту деталь с допуском плюс-минус пять, мы и получали детали примерно с такими допусками, но эти допуски крайне редко были так близки к нулю, как у японских рабочих. Мы обсудили вопрос, что нам делать с этим, и быстро нашли ответ. Для американских инструкций мы просто установили допуски в пределах плюс-минус два, и американские рабочие выпускали нужную нам продукцию, соответствующую этим допускам. Если нам было нужно, чтобы американские рабочие сделали деталь с нулевыми допусками, это требование выполнялось, если оно было указано в инструкции.

Я ни в коей мере не хочу дискредитировать иностранных рабочих. Там, где люди привыкли к иному подходу, порой приходится им пользоваться. Я уверен, что американские управляющие, которые имели в Японии дело с японскими рабочими, накопили не менее интересный опыт. Когда мы начали сборку телевизоров Тринистон в Сан-Диего, мы работали с неопытными рабочими и, конечно, беспокоились о качестве. Нам надо было объяснить новым рабочим, чего мы ожидаем от них и почему. Мы обсудили эту проблему с нашими управляющими на этом заводе, Майком Моримото, Юнити Кодерой и Роном Дишно, которые отвечали за сборку. Мы нашли простой ответ: показать каждому рабочему, что произойдет с телевизором, если он не выполнит свою операцию надлежащим образом. Были сделаны телевизоры, в которых где-нибудь были неправильно соединены провода, и рабочие, выполнявшие эту часть сборки, могли видеть, что происходит с изображением на экране, и найти причины дефекта место плохой спайки, соединитель или что-либо еще. Очень скоро мы добились в США такого же качества, как в Японии. Когда мы открыли завод в Бридженде, в Уэльсе, мы отправляли сделанные там детали в Японию на проверку, и потом возвращали их для сборки на завод в Англии до тех пор, пока не убедились, что все детали соответствуют стандартам.

Мы, японцы, всегда стремимся развивать нашу собственную технику и технологию, усваивая различные аспекты зарубежной техники и соединяя их для производства соответствующих предметов или систем. Мы все еще используем в нашем языке китайские иероглифы вместе с одной из чисто японских слоговых азбук, которая накладывает на довольно простую китайскую грамматику очень сложную нашу. Вторая наша слоговая азбука предназначена для обозначения произношения иностранных слов. Любое новое иностранное слово может быть внесено в наш язык этим путем. Разумеется, мы будем произносить его по-своему, но нам не надо строить для этого целую цепь китайских иероглифов, чтобы приблизительно правильно обозначить тот или иной звук. Письменный японский язык тоже очень удобен для скорочтения, потому что для того, чтобы понять, о чем идет речь в том или ином отрывке, достаточно лишь быстро пробежать глазами китайские иероглифы. Это тоже технология.

В 1543 году по чистой случайности у берегов маленького японского острова Танэгасима, недалеко от южного побережья Кюсю, остановилось для пополнения запасов китайское торговое (а может быть, и пиратское) судно, на борту которого находились несколько португальцев. У португальцев были два фитильных ружья, и, пока судно заправлялось продовольствием, они охотились на острове. Когда Токитака, владелец этого уединенного острова, увидел это новое оружие, он стал просить, чтобы его лучше ознакомили с ним. Португальцы, очевидно, согласились научить его стрелять, и к тому времени, когда они были готовы к отплытию, Токитака решил приобрести эти два ружья, за которые он очень дорого заплатил португальцам. Он приказал своему главному кузнецу сделать такие же ружья, вот так в Японии и появилось огнестрельное оружие. Говорят, что через несколько лет японский вариант португальского оружия, которое в Японии теперь называется танэгасима, превзошел оригинал, но я не могу за это поручиться.

Япония долго находилась под чарами оружия. Но они были разрушены в 1945 году, и сегодня Япония наименее вооруженная из всех индустриальных стран мира. Остров господина Токитаки, расположенный рядом с нашим главным островом на самом юге страны в Тихом океане, оказался с точки зрения географии самым подходящим местом для сооружения космодрома Национального управления по исследованию космического пространства, откуда с помощью его новейших ракет запускаются спутники связи и метеорологические спутники. По иронии судьбы этот остров дважды стал пионером новейшей техники в Японии. Технология, которая изучается сегодня на этом острове, дает нам такие средства для выживания, как геостационарные спутники, обеспечивающие способность поддерживать связь с остальным миром, а также метеорологические спутники, поставляющие нам важные сведения о погоде и результаты наблюдений за Солнцем, которыми мы делимся с другими странами в западной части Тихого океана.

В шестнадцатом веке японские солдаты во главе с Тоётоми Хидэёси вторглись в Корею, и среди людей, увезенных в Японию, были корейские гончары и другие ремесленники, достигшие совершенства в производстве различных видов керамики и металлических изделий. Они использовали приемы, не известные в то время в Японии, и привили их японским ремесленникам. Таким образом, у японцев всегда была большая тяга к технике и технологии. Я уже говорил о периоде революции Мэйдзи, когда мы старались использовать все виды новой техники, которые нам удавалось найти на Западе, и учились делать самые разнообразные вещи от кринолинов до локомотивов.

Но, говоря о технике и ее пользе для человечества, я имею в виду не только новейшие изобретения того или иного века. Можно иметь замечательную технику и не знать, что с ней делать. И можно иметь примитивную технику, которая спасет вам жизнь.

В один январский день в 1974 году двое рыбаков бродили по камышовым зарослям в уединенном месте близ реки Талофофо на острове Гуам, расставляя ловушки для креветок, когда им почудилось, что поблизости кто-то идет. Они остановились и стали ждать. Через несколько секунд камыши раздвинулись и оттуда выскочил коренастый, жилистый, бородатый человек в чем-то вроде холщевой военной формы. Увидев рыбаков, он вздрогнул, бросил ловушки, поднял руки в молитвенном жесте и бросился на одного из мужчин. Рыбаки повалили его на землю и связали ему руки. В местном полицейском участке он встал по стойке смирно и представился как капрал Ёити Ёкои из интендантского корпуса японской имперской армии. Когда американские войска в 1944 году вновь захватили Гуам, он скрылся от преследований и прятался в течение двадцати восьми лет. Он рассказал невероятную историю о том, как он выжил.

До призыва в армию в 1941 году Ёкои был портным. Он служил в интендантской части в Китае и в марте 1944 года, незадолго до падения Гуама, был переведен на этот остров. После того как американские войска вновь установили контроль над Гуамом, японские военные власти сочли его погибшим и произвели его посмертно в сержанты. На буддийском алтаре его семьи была установлена мемориальная доска, но его родители до самой смерти не верили, что он умер. Если не считать анемии, у него было прекрасное здоровье. Когда его положили в больницу, он попросил только что-нибудь соленое. Он прожил без соли двадцать восемь лет. Он купался и брал питьевую воду из небольшого ручья, недалеко от своей пещеры. Он выкопал яму глубиной восемь футов, используя в качестве лопаты гильзу артиллерийского снаряда; он сделал крышу из бамбука и соорудил канализационный сток и отхожее место.

Когда остров захватили американцы, ему было приказано сжечь военную форму, и он вместе с двумя другими солдатами бежал на безлюдную оконечность острова. Ёкои сказал, что двое других солдат жили отдельно и умерли за несколько лет до того, как он был обнаружен. Чтобы иметь одежду, он сдирал гибкую кору с дерева паго, делал из нее нити и плел из них ткани на самодельном ткацком станке. Затем он разрезал ткань портновскими ножницами, которые у него сохранились, и шил брюки, рубашки и куртки. Он делал иголки, разбивая медные патроны и заостряя их осколки. Он нашел брошенную коробку от американских боеприпасов и несколько пулеметных гильз, которые служили ему сосудами. Он нашел в реке плавающие обрывки каната, на берегу кусок ткани, немного проволоки и пластмассовую коробку. Проволока пошла на пряжки для пояса, из пластмассы он сделал пуговицы. Он выжимал масло из мякоти кокосовых орехов и использовал скорлупу как чашки.

Он также научился зажигать огонь трением палочек и поддерживал огонь с помощью фитиля из кокосового волокна. Зажженный фитиль тлел несколько дней, и он раздувал его, когда ему нужно было разжечь огонь, чтобы приготовить пищу. Иногда он ел диких крыс, которых ловил самодельными ловушками. Ему случалось ловить оленей, и он коптил мясо над своим очагом в напоминавшей корзину штуковине, изобретенной им для уменьшения количества дыма, выходящего через его вентиляционный ствол. Он ловил пресноводных креветок и рыбу и сумел развести некоторые овощи.

Ёкои встречали на родине как героя. Он получил причитавшееся ему жалованье, написал книгу и теперь сам выступает с лекциями о жизни в диких условиях. К счастью, мало кому из нас суждено пережить испытания сержанта Ёкои. Я пересказал историю о том, как он выжил, чтобы подчеркнуть то, с чего я начал, а именно, что даже самая примитивная техника и технология может сохранить жизнь. Ведь техника это не только те чудеса, которые сегодня делают нашу жизнь такой удобной.

Быть может, именно потому, что нам так нужны средства выживания, японские ученые уделяют больше внимания конкретным разработкам, чем чистой теории. Мы взяли много теоретических идей и превратили их в реальные предметы, во многих случаях в такие вещи, которые не могли себе представить создатели фундаментальной технологии. Это, конечно, неизбежно. Хорошим примером из истории Сони может служить применение нами транзисторов для радиоприемников. Сегодня мы разрабатываем новые материалы для машин, которые пока еще существуют только на чертежных досках, но которые, как нам известно, потребуются на определенных этапах опытно-конструкторских разработок.

Самую большую трудность представляет внедрение новой техники в быт. Стоит только людям узнать преимущества той или иной техники, как им хочется ее получить. Какая домашняя хозяйка захочет вернуться к стиральной доске? Вот еще один пример: до тех пор пока компьютеры и бортовые микропроцессоры не получили широкого распространения, мало кто понимал, что их машины могут потреблять гораздо меньше горючего, что они могут быть такими комфортабельными, а также более безопасными из-за техники, ставшей возможной благодаря компьютерам. В целях обеспечения безопасности многие модели теперь оснащены сенсорами, которые автоматически включают фары с наступлением сумерек, а также дворники ветровых стекол, которые начинают работать с первыми каплями дождя. Стало возможным производить меньшие, но более экономичные двигатели, потому что крошечные бортовые компьютеры сделали их коэффициент полезного действия высоким. В автомобильных двигателях увеличивается количество керамических деталей, что делает их более жаростойкими и прочными. Новые синтетические материалы заменяют сталь. Оптическое волокно вскоре заменит медную и алюминиевую проволоку в электрических системах. У нас есть автомобили, которые словами предупреждают нас, когда та или иная система или ее компонент находятся в опасном состоянии, если открыта дверь, если мало горючего и т. п. У нас есть также автоматические радиопеленгаторы, подающие сигнал на карту, установленную на приборной доске. Более того, у нас есть компакт-диски ПЗУ (постоянно запоминающее устройство), которые хранят тысячи карт. Точка, указывающая положение машины, перемещается по карте во время автомобильной поездки. Если автомобиль оснащен этим, заблудиться невозможно. Я надеюсь, что будут созданы противоаварийные системы и многое другое и все это благодаря маленькому бортовому микропроцессору с большой емкостью памяти.

Однако, принимая во внимание все, что уже сделано для автомобилей, а также все дополнительные вспомогательные средства и удобства, которые будут изобретены, следует сказать, что в основной конструкции автомобилей едва ли произойдут изменения. Четыре колеса, двигатель и корпус легковых автомобилей останутся стандартными, и автомобилестроители приближаются к своему пределу. Все улучшения техники так или иначе направлены на повышение безопасности автомобилей, их совершенствование и более высокую надежность, но так как надежность автомобилей будет продолжать увеличиваться, они вскоре по существу не очень будут отличаться друг от друга. Как человек, интересующийся проблемами сбыта, я убежден, что люди привыкают к этим успехам автомобилестроения. Широкие слои населения уже считают их само собой разумеющимися, и в глазах потребителей главным различием становится стиль. Технологические усовершенствования, по мере того как они прогрессируют и становятся частью нашей жизни, принимаются как должное.

Когда я начал водить машину, само это дело можно было приравнять к специализированной технологии, и, чтобы сдать экзамен, я должен был знать все о механике двигателя и коробке передач. Сегодня в этом нет необходимости. Мы уверены, что специалисты починят нам машину, если в ней что-то разладится. Иногда я жалею о том, что уже не могу возиться с двигателем машины, но это компенсируется тем, что мне не нужно ставить машину на возвышение на ночь с тем, чтобы я мог завести мотор на следующее утро: у меня есть другие дела, которым я отдаю свое время. Люди моего возраста и даже те, кто помоложе, еще помнят то время, когда так часто спускались шины. Сегодня это случается редко.

Я помню то время, когда постоянно приходилось заменять радиолампы и другие детали радиоприемников и первых телевизоров, когда в аптечно-хозяйственных американских аптеках, помимо лекарств, продается широкий набор других товаров. Прим. ред.] других магазинах США были установлены контрольные стенды, куда люди могли принести подозрительные электронные лампы с испортившихся телевизоров, проверить их и, если нужно, купить новые. С появлением транзисторов, диодов, полупроводников, интегральных схем и повышением качества производства все это исчезло. Автоматы для пайки, а также совершенствование контроля качества, в дополнение к новым материалам, которые стали теперь более прочными и надежными, значительно уменьшили потребность в ремонте.

Но так как высокое качество, надежность и прогресс стали обычным явлением, перед нами, промышленниками, встала задача создавать вещи, которые должны быть настолько новыми и интересными, чтобы привлечь покупателей. Очевидно, что нам нечего будет надеяться выдержать конкуренцию в нашем деле, если не станем постоянно улучшать товары, которые мы предлагаем населению, а это требует новой технологии.

Благодаря лазерной технологии новых проигрывателей на компакт-дисках мы можем слушать у себя дома музыку в самом точном воспроизведении. Технология компакт-дисков, когда крошечный лазер считывает информацию, записанную на покрытой синтетическими материалами алюминиевой пластинке (здесь не требуется игла, бороздящая канавки, как на старых пластинках), возвестила начало новой эры, когда люди могут слушать музыку в точности такой, как она была исполнена музыкантами для записи. Мы слышим только музыку, без досадных звуковых помех, как, например, шипение ленты или треск из-за царапин или пыли в канавках пластинки, но с динамическим диапазоном, который придает музыке стереофоническое звучание при ее воспроизведении. Дирижеру Герберту Караяну так понравилось это новое изобретение, что даже до того, как мы продали весь наш ассортимент проигрывателей, и до того, как в магазинах появились в большом количестве компакт-диски, мы вместе с ним приняли участие в беседе с журналистами из разных стран в Зальцбурге, а позднее в Токио на тему об этом новом изобретении и его значении.

Некоторые из моих коллег в области электроники говорят, что лазер это одно из величайших изобретений нашего века, не менее важное, чем транзистор, интегральная схема и большие интегральные схемы последнего времени. Я согласен с этим. Нет никакого сомнения в том, что лазерная технология изменила нашу жизнь и будет продолжать менять ее на протяжении многих десятилетий. Первое впечатляющее применение лазерной технологии, которое отметила общественность, это ее применение в промышленности и медицине применение лазеров в хирургии означало качественный скачок по сравнению с тем временем, когда помощником хладнокровному уму хирурга был только скальпель. Чтобы перенести лазер из лаборатории и больницы в дом, потребовались люди с широким кругозором. Теперь мы используем лазер в цифровых, оптических и акустических системах, где он дает оптимальную точность звука и воспроизведения изображения, но это только начало того, что может стать революцией быта, в которой лазер будет главным элементом целого ряда новых устройств от охранной сигнализации до систем информации и управления.

Совершенствование лазеров, используемых для считывания цифровых дисков, привело к созданию запоминающих устройств, в которых один маленький диск диаметром 4,7 дюйма может хранить 275 000 страниц текста. Сегодня вся энциклопедия Грольера записана на один небольшой диск, и, нажимая кнопки на клавиатуре, вы можете вызвать любую нужную вам страницу. Сегодня можно записать на такой диск всевозможную информацию и хранить ее для дальнейшего использования. Это открывает широкие перспективы для ученых, для библиотек, для публикаций. Возможности применения компакт-дисков в работе компании безграничны, например, можно инвентаризировать и хранить огромное количество разнообразной информации и при этом отыскивать ее почти мгновенно. Такое устройство, связанное с компьютером или являющееся элементом компьютера, соединенного обычными телефонными проводами с информационной базой, которая может находиться где угодно, таит в себе удивительные возможности. Мы сделали только самые первые шаги в применении лазерной технологии, компьютеров и средств связи.

Мой сын Масао возглавляет в Сони отдел бытовых и персональных компьютеров, и он порой выражает нам недовольство, потому что, по его мнению, высшее руководство не прилагает достаточно усилий для его отдела. От меня ежедневно требуют, чтобы я выдвигал новые идеи в отношении бытового применения компьютеров, говорит он, но это трудное дело. Люди мысленно представляют себе отдельный экземпляр компьютера непременно с дисководом и клавиатурой, напоминающей пишущую машинку. Трудно убедить людей в том, что он им нужен. Однако устройство для сбора и обработки информации это совсем другое дело, и мы хотим его создать. У всех есть телевизор и телефон. И стоит вам добавить к ним компьютер, как вы сразу же получите все необходимое для создания информационной системы. Вам будет не хватать только программного обеспечения. Нет никакого сомнения в том, что весь мир идет в этом направлении.

Иногда меня забавляет, что, хотя мы, руководители компании, считаем себя прогрессивными во всем, что касается техники, молодые люди, которые прибывают к нам из низших звеньев руководства, зачастую бранят нас сегодня за то, что мы медленно осваиваем новую технику. В наше время мы, наверное, были такими же. Лет двадцать тому назад, говорит Масао, старшие сотрудники компании передавали свои знания молодежи сверху вниз. Старые управляющие знали аналоговую технику вдоль и поперек, они были кумирами, и это справедливо. Но сегодня некоторые из новых сотрудников с высшим образованием знают о цифровой технике больше своих начальников [Аналоговая и цифровая системы два основных принципа записи звука и изображения. Прим. ред.]. Поэтому они передают свои знания снизу вверх; это совершенно новая тенденция.

Одна из сильных сторон Сони состоит в том, что структура нашей компании не такая жесткая, чтобы она страдала синдромом ИНЗ изобретено не здесь.

Это выражение означает нежелание некоторых высокомерных управляющих признать идею, которую они не могут приписать себе в заслугу. Такая проблема возникает порой в традиционных японских компаниях с жесткой структурой: хотя некоторые из наших лучших идей исходят от седовласых руководителей компании, мы всегда черпали энергию в нижних эшелонах, мы поощряли и вознаграждали ее, и мы будем продолжать такую политику, быть может, еще более решительно и в последующие годы. Многие из наших технических успехов от транзисторов до кинескопов Тринитрон и телевизионных систем высокой четкости были достигнуты упорными молодыми людьми, которым голова была дана для того, чтобы руководствоваться своей интуицией.

Мы взяли курс на создание новых средств связи в девяностые и последующие годы. Параболические антенны с зеркалом для приема передач со спутников уже широко используются в США в быту, и это изменит систему радио- и телевещания, потому что с помощью даже маленькой параболической антенны можно получить дома огромное количество информации из самых разных источников. Для этого потребуются более универсальные видеокассетные магнитофоны или системы лазерных дисков, способные хранить информацию для дальнейшего использования. Это окажет воздействие не только на радио- и телевещание, на радио- и телекомпании, но и на их рекламодателей.

Некоторые из компаний кабельного телевидения в США начали кодировать свои сигналы, чтобы люди, имеющие параболические антенны, но не купившие лицензию на декодер, не могли бы принимать их изображение. Но базисная электронная техника настолько открыта, что здесь секретов почти нет, и искусные специалисты уже научились делать декодеры без лицензий. Мы знаем пример того, как в начале эры компьютеров сообразительные молодые люди сумели проникнуть к информации, хранящейся в некоторых из самых защищенных компьютеров, и я убежден, что, когда мы вступим в новый век, защита информации станет еще более важной проблемой, особенно когда даже новые миниатюрные компьютеры смогут действовать с молниеносной скоростью, производя миллионы вычислений за несколько секунд.

Что же касается происходящего сейчас, то обычные черные долгоиграющие пластинки уступают место компакт-дискам. Это такое же принципиальное изменение, как переход от старых пластинок со скоростью семьдесят восемь оборотов в минуту к долгоиграющим пластинкам. Небольшие бытовые телекамеры с 8-миллиметровым форматом вскоре станут стандартными камерами для любителей точно так же, как раньше камеры Бетамови с большим форматом, и бытовые кассетные видеомагнитофоны задвинули восьмимиллиметровые кинокамеры в дальние углы домашних чуланов. Теперь мощная самозаряжающаяся видеокамера, достаточно маленькая, чтобы поместиться в уголке дипломата, с кассетами, меньшими стандартной магнитофонной кассеты, дает прекрасные, четкие изображения далее при малой освещенности. Эта эволюция сильно напоминает переход от громоздких старых складных фотоаппаратов и неудобных держателей для форматной фотопленки к компактным 35-миллиметровым фотокамерам, получившим сегодня столь широкое распространение. В свою очередь 35-миллиметровые фотокамеры будут заменены фотоаппаратами типа нашей беспленочной камеры Мавика, которая использует прибор для преобразования в цифровую форму изображения и записи его на небольшом вращающемся диске, иными словами, используется процесс, не требующий никаких забот о химической обработке пленки. Мавики и беспленочных камер такого типа еще нет на рынке для массовых потребителей, но как орудие для профессионалов, например при передаче изображений с Олимпийских игр для Асахи, они оказались универсальными.

В области видеотехники мы сейчас работаем над телевизионной системой высокой четкости изображения с разверсткой 1125 строк в кадре (против ныне принятых 525 строк в США и 626 строк в Европе). Это обеспечит телевизионному изображению высокую резкость и качество, сопоставимое с хорошей фотографией. Я думаю, что мы не только дадим людям возможность получать дома более качественное изображение, требующее меньшего напряжения глаз, но также с помощью этого телевидения нового типа произведем революцию в кинематографии. У обычных телевизионных систем яркость для кинофильмов слишком мала, но благодаря нашим новым достижениям телекамеры и видеоленты в один прекрасный день заменят старые миллиметровые кинокамеры точно так же, как узкопленочные камеры, как электронные средства сбора информации заменили шестнадцатимиллиметровые кинокамеры, которые когда-то таскали с собой телеоператоры, а видеомагнитофоны Юматик заменили шестнадцатимиллиметровые проекторы телестудий.

Режиссер Пол Шрейдер в качестве эксперимента снял часть своего фильма Мисима на видеоленту и был очень доволен результатами. Видеолента позволяет моментальное воспроизведение на экране в отличие от обычной киноленты, которая требует химической обработки. Некоторые режиссеры используют видеокамеры при съемке тех или иных сцен в фильме, чтобы быстро просмотреть их и определить, нужно ли снимать эту сцену еще раз, и это уже дает экономию средств. Френсис Форд Коппола подсчитал, что с помощью видеоленты он мог бы сократить производственные расходы на целых тридцать процентов и сэкономить очень много времени. Изображения на видеоленте пока еще нельзя проектировать на большие киноэкраны; их надо переносить на кинопленку. Но возможности видеофильмов увлекли технических специалистов в Японии и за рубежом. Особые эффекты, монтаж звукозаписи, стирание изображения, деление кадра и другие популярные технические приемы, используемые сегодня в кино, гораздо легче осуществить с помощью электроники на магнитной ленте. Я уверен, что до конца нынешнего века технология Сони получит широкое распространение в производстве фильмов.

Тот, кто смотрел сверхзамедленные видеосъемки Эй-би-си во время Олимпийских игр 1984 года, видел результаты работы видеосистемы Сони сьюпермоушн, в основе которой лежит технология телевидения высокой четкости. Она позволяет делать замедленные съемки со скоростью, в три раза меньшей скорости обычных замедленных съемок и с большей резкостью изображения.

Что касается других областей видеотехнологии, то в 1984 году Сони была присуждена премия Эмми, которую я был рад получить от имени Сони за новый видеомагнитофон с системой массовой памяти изображений, специально приспособленной для устройства ввода-вывода графических данных ЭВМ. Это была наша четвертая премия Эмми. (Первая была получена в 1973 году за Тринитрон; вторая в 1976 году за Юматик и третья в 1979 году за систему наклонно-строчной записи на однодюймовую видеоленту.) В 1985 году журнал Биллборд присудил нам свою премию За открытие нового направления за наш революционный миниатюрный проигрыватель Д-5 на компакт-дисках. На выставке ЭКСПО-85 в Цукубе, в Японии, мы продемонстрировали наш ДжумбоТРОН с его гигантским телеэкраном 82 на 131 фута [То есть 25 метров на 40 метров. Прим. ред. ], и начали собирать в США модели с несколько меньшими экранами. Мы также все еще производим радиоприемники, в том числе самый плоский в мире приемник, принимающий передачи в диапазоне коротких волн и УКВ, который имеет толщину всего четыре миллиметра и весит лишь тридцать три грамма, чуть больше унции. Мы продаем компаниям в США (Монсанто электроник матириэлз компани), Японии и Италии технологию нашего нового метода производства высококачественных кремниевых кристаллов для сверхбольших интегральных схем. Мы и РКА астроэлектроникс договорились о том, что Сони по своим каналам будет продавать Японии их новейшие спутники связи, а мы получим доступ к их сбытовой сети в Северной Америке для сбыта систем, соединяющих компьютер, телевизор и телекоммуникационные устройства.

Когда я думаю о следующем веке, меня поражает . мысль о том, что мы работаем как раз над такими технологиями, которые наиболее перспективны как средства обеспечения выживания человечества. Правда, в нашей компании не производится специальная технология для аэрокосмической промышленности, хотя другие японские компании принимают в ней все более широкое участие; в Японии производятся некоторые детали широкофюзеляжных реактивных самолетов Боинг, и в сотрудничестве с английскими и другими европейскими компаниями здесь вскоре начнется проектирование и конструирование новых видов двигателей. В девяностые годы появятся новые трехступенчатые ракеты-ускорители для вывода двухтонных спутников на геостанционарную орбиту. Но так получилось, что области, которые, как полагают, получат наибольшее развитие, оптоэлектроника, числовые системы, видеотехнология, а также лазерная технология, это как раз наши области. Можно только гадать, какое конкретное участие примет в этом Сони. Я не думаю, что есть какие-либо другие компании, которые в такой же мере специализировались бы во всех этих областях. Но я часто напоминаю моим коллегам, что другие компании тоже изучают эти области, так что лидерство завоюет та компания, которая наилучшим образом использует свою технологию. Опасно полагать, что только потому, что у нас есть вся эта технология, все будет прекрасно. Но поскольку у нас, несомненно, есть преимущество, мы должны подумать о том, как лучше всего добиться, чтобы оно приносило плоды. Мы расходуем миллиарды на наши технические лаборатории для научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, а другие следят за нами и пользуются преимуществами, которые дают наши капиталовложения в новую технологию, вторгаясь в нашу область после того, как мы ее открыли. Мы не можем это изменить, и я не собираюсь никому жаловаться. Мы гордимся нашими возможностями в этих решающих областях, и теперь, в ближайшие пятнадцать лет, руководство должно подумать о том, что мы можем сделать. Только ленивый не получит плодов от этого роскошного сада.

Однажды в субботу мы проводили в Токио совещание руководителей отделов, и кто-то спросил меня, что случилось с нашим лозунгом исследования решают все. Он сказал, что в последнее время не видит этого лозунга в наших рекламных объявлениях. Мы разговорились, и я сказал, что, если мы будем продолжать твердить исследования решают все, наши люди начнут думать, что для процветания компании достаточно научных исследований. Это не так. Я привел в качестве примера французов. Франция это страна, которая верит в то, что исследования решают все, и, идя этим путем, они произвели много уникальных вещей. Проект реактивного пассажирского самолета Каравелл с двигателями, установленными в хвостовой части, был новаторской идеей, которую скопировали и на которой нажили капитал многие самолетостроители, но французы не получили от этого никакой прибыли. Они не смогли улучшить и развить свой первоначальный проект и потеряли над ним контроль. Фирма Ситроен производит уникальный автомобиль с гидравлическим тормозом, отличающийся универсальностью концепции и уникальным дизайном. Но у нее возникли проблемы, и она не смогла продать эти автомобили на рынке в большом количестве. Франция производит новейшие системы оружия, например ракеты Экзосет, которые потопили английский военный корабль в Фолклендской войне, ядерное оружие, корабли, сверхзвуковые истребители и мощную ракету-носитель Ариан для вывода спутников на орбиту. (Мы, японцы, не производим оружия, если не считать небольшого количества, предназначенного для нашей собственной обороны, и наша конституция запрещает нам экспортировать любые товары, которые могут быть использованы в военных целях, так что в этом соревновании мы не участвуем [Ситуация, к сожалению, все больше меняется в сторону вовлечения Японии в военный бизнес, хотя, разумеется, эта страна производит значительно меньше оружия, чем любая из крупных стран НАТО. Прим. ред.]). Французы также построили скоростную железную дорогу, по которой поезда ездят быстрее наших сверхскоростных пассажирских экспрессов, но другие страны обращаются за технологией сверхскоростного железнодорожного сообщения к Японии.

Англичане изобрели современный авиационный реактивный двигатель. (Германия создала реактивный двигатель в конце войны, но была разгромлена до того, как смогла произвести большое количество таких двигателей, что позволило бы установить их не только на истребителях Мессершмитт-262, которых было построено очень мало.) Англичане построили первый реактивный самолет Комет. Но судьба Комет сложилась неудачно, и Англия уступила американцам свое первенство в области авиационных двигателей и корпусов самолетов.

Я хочу этим сказать, что неблагоразумно сделать что-то новое, а потом почить на лаврах. Надо что-то сделать, чтобы новое изобретение принесло коммерческий успех, а для этого необходимо постоянно модернизировать свой товар и удерживать передовые позиции на рынке. Директор нашего научно-исследовательского отдела однажды отметил большое значение споров между учеными и конструкторами, с одной стороны, и коммерсантами, специалистами по продаже и маркетингу с другой, которые мы старались поощрять. По моему мнению, японская промышленность достигла такого прогресса потому, что компании считали, что они намного отстали. Поэтому они стали активнее учиться, осваивая современные технические приемы и выплачивая гонорары за импортную технологию. Но то, что выучено в школе, становится полезным лишь тогда, когда добавишь к этому что-то свое и сделаешь это сам.

Задача, которая стоит перед всеми компаниями, не только перед нашей, это освоение новых технологий, новых изобретений и новой продукции. Нам понадобится множество новых идей. Нам придется соединить все наши технологии, чтобы создать комплексные системы, которые потребуются в будущем. Это будет означать большие перемены. Когда мы создавали нашу компанию, у нас один отдел делал транзисторы, другой магнитофоны, третий радиоаппаратуру. В будущем так дело не пойдет. Нам придется объединить всю огромную инженерную силу нашей компании и использовать ее как единую систему. Мы начинаем заниматься этим уже сейчас. Подход большинства компаний, в том числе и нашей, применявшийся до настоящего времени, был прекрасным до тех пор, пока люди были довольны и пока каждый отдел занимал свое место в общем балансе компании. Но в будущем потребуется больше гибкости, и инженеров из одного отдела компании можно будет привлечь к работе в любом другом ее отделе. Умение наилучшим образом использовать своих инженеров будет служить мерилом успеха компании в будущем веке. У некоторых из наших конкурентов проблемы начнут возникать уже сейчас. Они поймут, что им надо объединить свои существующие независимо друг от друга отделы в единое целое, но им придется подумать, как сделать это. Решение технологических проблем станет в предстоящие годы ключом к успеху компаний во всем мире.

В этом деле мы уже достигли значительного прогресса. Мы в Сони ежемесячно проводим совещания, на которых заслушиваем отчеты по научно-исследовательским и опытно-конструкторским работам, на которых присутствует все высшее руководство компании, а также руководители отделов. На каждом совещании мы заслушиваем пятьшесть докладов, которые дают нам информацию о состоянии научных исследований в важных областях на сегодняшний день. Группа, работающая над определенным проектом, должна сообщить нам, какова ее тема, ее бюджет, сколько уже потрачено, какой график они наметили, каковы реальные сроки хода работ и когда они надеются закончить свой проект. Если они приближаются к завершению своей программы, они иногда приносят свою машину или устройство, чтобы показать нам. Если, например, они докладывают о новом типе устройства записи цифровых данных, а это совершенно секретная работа, мы, управляющие, заслушиваем сообщение, затем отпускаем эту группу и обсуждаем вопрос о том, может ли это исследование иметь практический выход для производства в будущем или нет. Мы заслушали несколько докладов об удивительных открытиях и тем не менее пришли к выводу, что они непригодны для коммерции, и прекратили работу над ними. А ведь прежде чем отказаться от некоторых проектов, мы потратили большие суммы. Но это гораздо лучше, чем разрешить продолжать работу над неосуществимым проектом, что поглотит еще больше средств. Мы уделяем этой проблеме такое большое внимание потому, что расходы на НИОКР уменьшают наши прибыли и, если тот или иной проект неосуществим как коммерческое предприятие, ничто не может оправдать продолжение работы над ним. Знать, когда надо остановиться, а когда продолжать работу, значит держать в своих руках ключ к успеху.

Теперь, когда у нас так много отделов, мы, как я понял несколько лет назад, зачастую дублируем опытно-конструкторские работы и, кроме того, в одном отделе могут почти секретно проводиться работы, от которых мог бы выиграть другой отдел. Поэтому мы проводим теперь ежемесячно технологические симпозиумы, на которых руководители отделов и ученые могут обсуждать свои работы. Но самое главное, как мне кажется, это то, что мы также реорганизовали нашу структуру руководства, добавив отдел планирования и координации НИОКР, который должен отчитываться не только перед сотрудниками финансового отдела и отдела планирования, но и перед управляющим.

Когда мы работали по старой системе, я заметил, что финансовый отдел, так же как отдел планирования, довольно поздно узнает, что происходит. К тому моменту, когда они узнают, сколько потрачено на начальный этап НИОКР и над какими проектами уже ведутся работы, денежные потери могут оказаться очень большими. Ведь мы, в конце концов, не научно-исследовательский институт, и поэтому, когда мы решаем продолжать НИОКР, управляющие должны с самого начала знать, какова их цель.

Это не мешает нашим сотрудникам заниматься фундаментальными исследованиями. Мы санкционируем немало таких работ. Так, например, мы используем новый экзотический материал для головки записи нашего Видео-8, и материал этот был создан нашими металлургами в нашем научно-исследовательском центре. Когда было дано разрешение на исследовательские работы по этому новому материалу, никакого проекта Видео-8 еще не существовало, но мы знали, что видеозапись высокой четкости станет важной областью, и поэтому разрешили этот проект. Одновременно, хотя мы еще даже не думали о восьмимиллиметровой пленке, мы знали, что нам нужны исследования видов систем головок записи. Оказалось, что для новых головок желательны и даже могут оказаться необходимыми новые материалы, и поэтому научно-исследовательские проекты были выполнены вовремя.

Но некоторые проекты, как, например, плазменные дисплеи высокой четкости, над которыми работал один из наших ученых, были отложены. В этом случае, как я уже говорил, мы вложили рисковый капитал в этот проект, который этот ученый решил продолжать вне Сони. Когда-нибудь в будущем мы и другие, вероятно, воспользуемся этим, но я не мог оправдать дальнейшие капиталовложения в это исследование [ Финансирование некоторых видов НИОКР не через бюджет фирм, а путем вложений определенных сумм рискового капитала в предприятие, которое самостоятельно организует изобретатель, распространенная форма подключения крупных компаний к пионерным, поисковым проектам. Таким образом фирма поддерживает начинание, но ограничивает приходящийся на ее долю риск. Если исследование не приносит плодов, потеря невелика. Если, наоборот, проект оказывается удачным, изобретатель санкционирует внедрение своего продукта на предприятиях именно этой компании. Прим. Ред.].

Раз в год мы проводим нашу техническую ярмарку мы называем ее съездом для обмена технологией, на которой все наши отделы и проектные группы устраивают павильоны, как на торговой выставке. На эти ярмарки допускаются только сотрудники Сони, и приглашения выдаются под строгим контролем.

В прошлом году эту выставку посетили шесть тысяч работников Сони из Японии и других стран. Здесь они могут увидеть, каково состояние наших исследований и техники и зачастую найти что-нибудь полезное для собственной работы. Мы показываем технологическое оборудование, а также материалы, свидетельствующие об уровне наших исследований. Инженеры и технические специалисты стоят рядом, чтобы отвечать на вопросы, и иногда посетители оставляют свои визитные карточки, собирают проспекты и назначают встречи, чтобы обменяться информацией, точно так же, как на обычных торговых выставках.

Невозможно точно подсчитать, сколько мы сэкономили благодаря этим съездам, но мы поняли, что, если мы будем внимательно следить за НИОКР, держать их под строгим контролем и сведем до минимума дублирование, за исключением тех случаев, когда нам кажется целесообразным испробовать более чем один подход к решению проблемы, мы сможем более эффективно расходовать наши средства. Было бы очень хорошо, если бы наши будущие цели были ясными и простыми, например как создать новый видеомагнитофон. Но когда задача состоит в том, чтобы создать новые системы, то, даже если вы приступаете к работе, имея представление о том, какой конкретный тип системы самый лучший, вы можете ошибиться, потому что такие системы вам еще не знакомы. Так, например, электронные компании всегда сталкиваются с проблемами в таких работах. Когда вы проектируете компьютер, вам просто нельзя думать о нем как о самостоятельном устройстве, имеющем ограниченные связи с другими машинами. Как я уже говорил, в не столь далеком будущем потребуются компьютеры, которые можно будет подключить к более широкой информационной сети, к системам охраны жилища, прогнозирования погоды, к системам, представляющим информацию о финансовых делах, о сбыте и т. п. Делать отдельные части такой системы невыгодно для компании; если компания хочет иметь успех, она должна будет предложить комплексные системы, которые пользуются спросом. В будущем мы уже не сможем вести дело, как раньше, когда мы делали вещи, полагая, что они будут полезны только сами по себе, например видеосистемы и магнитофоны. Мы делали их, надеясь, что люди сочтут их полезными и даже обнаружат потребность в них. Но такой образ мышления в завтрашнем мире недостаточно хорош он должен быть шире.

Я хочу, чтобы скорее наступил день, когда вся информация о патентах во всем мире будет собрана в одном банке данных. Сегодня попытки следить за всей информацией о патентах других компаний представляют огромную работу. Ее можно было бы записать на оптических дисках и постоянно пополнять новейшими сведениями. Если такой банк информации удастся сделать и подключить его к всемирной информационной системе, так чтобы любой человек, интересующийся той или иной лицензией в любой стране мира, мог просмотреть все новые патенты, это было бы большим подспорьем для всех компаний.

Трудно себе представить, в каком именно направлении будут развиваться все эти исследования в конце нашего века. Очевидно, к концу нынешнего века информационные системы, над которыми мы начинаем работать уже сейчас, комбайны, объединяющие телевизор, компьютер и средства связи, станут обычным электробытовым прибором. Культурная и социальная революция сейчас в разгаре. И со временем, вероятно, будет все труднее удивить чем-то людей, потому что даже сегодня то, что мы можем поднять телефонную трубку и позвонить в любую точку мира, людям моего поколения кажется чудом, молодежь же, которая не знает другой жизни, похоже, совершенно не задумывается над этим.

Директор научно-исследовательских лабораторий Сони Макото Кикути утверждает, что изобретение твердотельного прибора (транзистора) послужило началом науки о современной электронике, стало подлинной технологической революцией. Эволюция от этого успеха до сегодняшних сверхбольших интегральных схем (СБИС) это этап той же самой революции. Пришло время для второго прорыва в электронике, и все мы думаем об этом. Что последует за СБИС и как мы перейдем к совершенно новому поколению интегральных схем, которые помогут нам выжить? Большие интегральные схемы очень увлекательное дело, но мы, как физики, понимаем, что мы не можем и не должны стремиться бесконечно идти вперед с этой технологией, даже если мы все еще производим новую технологию в форме интегральных схем и других устройств, продаем другим компаниям технику для их производства, а также лицензии на технологию. Я уже говорил о том, что мы разработали новый способ производства сверхвысококачественных кремниевых монокристаллов и надеемся получить еще более высокие результаты, когда мы будем производить их в условиях невесомости во время одного из будущих космических полетов. Мы прошли большой путь в области интегральных схем, и кое-кто говорит, что мы, возможно, приближаемся к пределам возможностей их развития. В методах, которые мы применяем для травления схем на микропроцессорах при производстве этих устройств, был достигнут прогресс, благодаря литографии, фотолитографии, коротковолновой, а также электронно-лучевой фотолитографии. В этих производствах миниатюризация достигла вершин. Что будет дальше? Как много еще структурных элементов мы сможем поместить на куске чистого кремния?

По мнению Кикути, интегральные схемы нового поколения должны представлять собой нечто гораздо большее, чем расширение или дальнейшее продолжение того, что у нас уже есть. Он считает, что для этого надо сделать гигантский шаг: покрыть микросхему слоями, сделав первый слой фоточувствительным, а второй слой функционирующим, как глаз, передающий информацию в мозг; следующий слой может содержать некоторые логические структуры, а последний слой или слои структуры распознавания. Иными словами, это новое устройство будет одной из простейших моделей механического мозга. СБИС, которые мы имеем сегодня, говорит Кикути, слишком примитивны для работы, которую они должны будут выполнять в будущем.

Его очень интересует идея биопроцессоров и работа в области молекулярной электроники. В этом направлении под воздействием американских военно-морских научных исследований удалось сделать полшага вперед. Кикути интересуют возможности, которые дает открытие фотохромного эффекта. Если взять большую органическую молекулу определенного вида, прозрачную и бесцветную, и облучить ее ультрафиолетом, невидимым человеческому глазу, фотоны ультрафиолета вытолкнут один из электронов молекулы, и молекула изогнется, став голубой. Если облучить ее видимым светом, она вернется в первоначальное состояние, потеряв голубой цвет. Таким образом, мы получаем два основных состояния памяти (включено или выключено), основной структурный блок электронной технологии.

Поскольку Кикути считает, что нынешняя технология будет годиться еще лишь десять лет, он ускоряет работу во многих областях, чтобы быть готовым производить то, что потребуется после. Его беспокоит, что мало ученых интересуются фундаментальными исследованиями. Но мы с ним оптимисты. Одна из причин нашего оптимизма это неуклонный рост индекса цитирования японских материалов в Джорнэл оф эпплайд физикс (Журнал прикладной физики), с двух-трех процентов в 1960 году более чем до тридцати процентов сегодня. Его пессимизм, который я не могу полностью разделять, объясняется тем, что хотя успехи Японии в разработке технологических процессов, как, например, сухое травление, фокусировка лазеров, представляют собой большой вклад, но в деле открытия совершенно новых областей наши ученые все еще отстают. Хотя мы гордимся тем, что один из физиков, работавших в лаборатории Сони, получил Нобелевскую премию, Япония в целом завоевала всего лишь три Нобелевские премии по физике. Однако, как я уже отмечал прежде, что касается реализации идей, то здесь мы достигли довольно крупных успехов и проявили большие творческие возможности.

Несколько лет назад мы проводили в лаборатории в Ацуги близ Иокогамы одну из очередных международных научных конференций нашей компании. Наши сотрудники из Британии изложили теоретическую идею цифровой видеозаписи на магнитную ленту. Шесть месяцев спустя, на следующей встрече, один из инженеров Сони из лаборатории Ацуги продемонстрировал действующую модель, основанную на английской идее. Наши зарубежные коллеги были потрясены. Мы сделали бы нечто подобное не раньше, чем через десять лет, сказал один из англичан. В Британии такое невозможно. Кикути рассказывает, что даже в Белл лэборэтриз, когда сотрудники выдвигают новую идею, они сначала испытывают ее на компьютере. Здесь считается нормальной реакцией ученого сказать, если идея кажется хорошей: Давайте, сделаем один образец и посмотрим, как он будет работать.

В руках ученых и инженеров мира еще нет всей технологии, которая поможет миру выжить. Но у нас есть большие возможности создать такую технологию. Мы доказали это во время нефтяного кризиса. На протяжении многих лет казалось, что аппетиты на нефть будут расти и расти. Я рисовал в своем воображении целую цепь танкеров, идущих вплотную друг за другом в обоих направлениях, которая тянулась бы от Японии до Персидского залива. В те дни я пролетал на моем вертолете над судоверфью Нагой, когда там строился сухой док для супертанкера водоизмещением в один миллион тонн. Другой такой сухой док строился в порту Нагасаки, и кое-кто предсказывал, что, если продолжать в том же духе, нефть будет досуха выкачана из нефтяных скважин уже при нашей жизни. Но еще до завершения строительства хотя бы одного гигантского танкера было введено эмбарго на нефть, и все изменилось. Это, как я уже говорил, в конечном счете оказалось полезным. Благодаря тому что мы научились экономить, мы выдержали этот кризис, достигли процветания и научились идти вперед, расходуя еще меньше нефти, чем прежде.

Мы используем ядерное топливо для производства около двадцати шести процентов потребляемой в Японии электроэнергии, это значительно меньший процент, чем во Франции, но более высокий, чем в США, и это несмотря на нашу ядерную аллергию, вполне понятный ужас и страх нашего народа перед этой невероятной силой, которая в один миг уничтожила два наших города и сотни тысяч людей. Мы соблюдаем три национальных антиядерных принципа: наша страна не должна ни производить, ни хранить на своей территории, ни ввозить ядерное оружие. Наше опытное судно с атомным двигателем, которое потерпело неудачу с коммерческой точки зрения, снимается с эксплуатации. Визит американских кораблей с атомными двигателями когда-то вызывал уличные беспорядки. Сегодня протесты бывают, но они менее драматичны и редко сопровождаются насилием. Даже после катастрофы в Чернобыле в Советском Союзе существует общее мнение, что атомная энергия, используемая в мирных целях, может быть полезной. Когда возводятся новые атомные электростанции, вспыхивают движения протеста, но, в конце концов, во всяком случае, так было до сих пор, эти электростанции все же были построены, потому что народ понимает, что эта энергия необходима и увеличивает нашу способность выжить.

В 1985 году я посетил в Японии благотворительный рок-концерт и призвал оказать помощь голодающим Африки. Люди голодают не только там, но и в других местах. Я знаю, что есть технология, позволяющая накормить всех. На научной выставке ЭКСПО-85 одним из главных экспонатов был томатный куст с более чем двадцатью тысячами плодов. Это растение выросло из одного-единственного семени и на очень небольшом количестве питательного раствора, который постоянно циркулировал в замкнутой системе под названием гидропоника.

Я не думаю, что можно накормить мир одними томатами, но этот экспонат и многие другие, которые мне известны, доказывает, что если приложить усилия и постараться, можно творить чудеса. Если мы сможем решить задачу, как накормить мир, мы наконец покончим с проблемой перенаселения и недостаточного пространства, что, возможно, приведет к новой проблеме продовольствия. Но я такой оптимист, что верю в то, что технология сможет решить все эти проблемы.

Одни говорят, что у нас уже создано постиндустриальное общество, а другие предсказывают, что нам нечего больше ожидать технологических новшеств, что нам придется жить более скромно, уменьшить свои потребности и отказаться от роскоши. Я не согласен с этим. Я предсказываю, что мы будем получать удовольствие от жизни, в которой мы будем потреблять меньше энергии, традиционных материалов, ресурсов, расширяя вторичное использование сырья, и у нас будет больше того, что необходимо для счастливой и созидательной жизни, чем прежде. Некоторым народам, особенно американцам, придется усвоить, хотя бы частично, смысл и дух нашего термина моат-тай-най и больше экономить. Мы все должны постепенно, из года в год, учиться быть более искусными и эффективными в экономном использовании наших ресурсов. Мы должны расширить вторичное использование сырья. Что касается роста численности населения, то это проблема, которая стоит перед всеми, потому что людей надо накормить, одеть и дать им образование. Но по мере того, как уровень жизни народа повышается, рост численности населения снижается, люди меняют образ жизни, приобретают новые вкусы и интересы и создают собственную технологию выживания.

В США и Европе производители стали, а также компьютерные или автомобилестроительные компании периодически утверждают, что не могут конкурировать с иностранной технологией, и всегда реагируют на это увольнением рабочих. Я уже рассказывал о том, как японские компании стараются избежать увольнения рабочих, пытаясь использовать их для оздоровления компании. Когда электронная аналоговая технология начала уступать место цифровой технологии, мы не стали увольнять наших специалистов по аналоговой технике и давать объявления в газетах о найме инженеров по цифровой технологии. Наши инженеры по аналоговой технике с энтузиазмом взялись за изучение новой области. Они делали это, чтобы выжить. Освоение новой технологии это наш японский образ жизни, и его придется усвоить и другим; цепляться за прошлое невозможно и нежелательно.

Отношения между современной Японией и остальным миром зачастую штормит, и неудивительно, что сегодня США и Европейское сообщество не могут выбраться из порочного круга периодически возникающих проблем, связанных с торговлей с Японией. Я думаю, что нам следует признать и быть благодарными за то, что наши проблемы еще не приобрели настолько острый политический характер, чтобы мы не могли сесть за стол переговоров и разумно их обсудить. Но эта ситуация напоминает хроническую болезнь, и мы должны найти способ ее вылечить. Очевидно, что такие две страны, как США и Япония, которые имеют торговый оборот более чем на восемьдесят миллиардов долларов и на которые приходится более тридцати процентов всех произведенных в мире товаров и услуг, не могут не иметь проблем уже в силу самих масштабов и диверсификации их торговли. И всегда легче возлагать вину за ту или иную проблему на другого, чем подумать о собственных ошибках. Это слишком часто можно было сказать о странах по обе стороны Тихого океана.

Мы думаем по-другому, и мы часто совершенно иначе смотрим на проблемы, которые служат причиной этих нескончаемых трудностей в отношениях между двумя великими странами. Существуют также важные различия между нашими системами. У обеих сторон выработался традиционный образ действий, хорош он или плох. И есть проблемы, которые не имеют никакого отношения к национальности и культуре, к истории и традициям, а связаны с человеческими отношениями, которые очень легко понять.

Перед тем как Рональд Рейган занял пост президента США, один из его советников приехал в Японию, чтобы собрать материал для разработки политики Рейгана в отношении Азии, и прежде всего в вопросах обороны. Он беседовал с несколькими ведущими японскими руководителями, и в одном разговоре с токийским экономистом он связал торговые проблемы с обороной и сказал, что, по его мнению, Япония должна построить несколько военных кораблей и передать их ВМС США или же сдать их им в аренду. Экономист объяснил ему, что это невозможно в силу статьи девять японской конституции, которая осуждает войну и запрещает нам поддерживать какой-либо военный потенциал или экспортировать его. Друг и советник Рейгана заявил: Что ж, тогда измените конституцию. Это очень легко сказать, но любой демократической стране, будь то Япония или США, это очень трудно сделать. (В действительности американцы, создавшие нашу конституцию, полагали, что, когда период оккупации закончится, Япония напишет собственную конституцию, но нынешняя конституция настолько глубоко укоренилась, что любые разговоры о ее изменении вызывают подозрение, словно любые изменения автоматически означают возврат к тяжелым старым временам милитаристов. Я считаю это проявлением близорукости японских политических деятелей, которые должны были бы иметь мужество изменить то, что нуждается в изменении. Ведь этот документ, в конце концов, написан не японцами.)

Американцы и европейцы, по-видимому, полагают, что их идеи о том, как функционируют или должны функционировать мировая торговля и валютные системы, являются универсальными, особенно в мире бизнеса. И поскольку они считают, что именно они изобрели эту игру, ее правила никогда не следует менять. Эта система, по их мнению, до сих пор хорошо им служит и не нуждается в переменах. Более того, некоторые американские и европейские бизнесмены все еще смотрят на японцев, как на чужаков, как на новичков, которые все еще должны платить за обучение в школе. Они никак не хотят посмотреть в лицо тому факту, что мы не только в одной с ними школе, мы преподаем вместе с ними.

Японское управление экономического планирования недавно провело детальное исследование важных экономических тенденций и экстраполировало их до 2000 года. Это исследование показывает, что США будут продолжать занимать в мире ведущие позиции и будут производить 19,6 процента мирового валового национального продукта. Советский Союз будет производить 12,5 процента мирового ВНП, а Япония 11,9 процента, занимая, таким образом, третье место. ФРГ, которая займет следующее место, будет производить 5,9 процента, а Китай 5,3 процента мировой продукции. Доля Франции составит 4,3 процента, а Британии 2,9 процента. Экономическая карта мира будет резко отличаться от 1960 года, когда США производили 33,4 процента мировой продукции, Советский Союз 15 процентов, а Япония 1,8 процента. На сегодня доля США упала до 22,4 процента, а доля Японии возросла до 10,1 процента. Это ясно свидетельствует о том, что в мировой торговой системе нельзя игнорировать высокий уровень развития промышленности и экономическую мощь Японии и что другим странам стоит попытаться понять, что делает Япония, и прислушаться к тому, что она говорит.

В сегодняшнем быстроменяющемся и взаимозависимом мире мы должны искать пути, чтобы лучше познакомиться друг с другом; нам нужно говорить друг с другом, обмениваться мнениями, а также пытаться понять друг друга. Мы можем возражать и спорить, но мы должны считать оппонента, равным себе, и стремиться к этому, чтобы узнать наши проблемы и попытаться их решить. Я знаю, что кое-кому на Западе трудно поверить, что какая-то восточная страна достигла таких экономических высот пока такое удалось только Японии, но она добилась этого честно, и такая система завтра не рухнет. Япония вошла в мировое сообщество навсегда и вносит достойный вклад в благосостояние народов мира. Вот почему я отдаю так много времени работе в американо-японских и многонациональных организациях, занятых поисками путей к взаимопониманию.

В Японии высокая плотность населения, и такая жизнь учит понимать, что надо давать некоторый простор, некоторую свободу действий другим, то есть нашим конкурентам. Мы должны идти на компромиссы. Стремление к компромиссу главный элемент нашей юридической системы и наших отношений между собой. Мы знаем, что во многих ситуациях нам приходится жертвовать некоторыми из наших желаний. В США, насколько я могу судить, такого стремления к компромиссу нет. Американцы, во всяком случае те, с которыми я встречался все эти сорок лет, в большинстве своем убеждены в правильности собственного мнения, собственного образа действий. История показала, что они достигли очень больших успехов во многом. И в конце концов мы многому научились у Америки. Но я думаю, что американцы должны научиться идти на компромисс и больше прислушиваться к другим.

В Японии наибольших успехов в экономике как руководитель добивается не тот, кто суетится, раздавая подробные инструкции своим подчиненным. Наибольших успехов добивается тот, кто дает своим подчиненным только общие директивы, внушает им уверенность в своих силах и помогает им хорошо делать свою работу. Благодаря такому отношению он получает больше оригинальных результатов и новых идей.

Если вы живете, будучи убежденными в том, что ваш образ жизни во всем самый лучший, все новые идеи в мире пройдут мимо вас. Американцы склонны считать американскую систему образцом для всего мира, но они должны знать, как живут люди в других странах. Многие американские компании, которые серьезно изучают образ жизни в других странах, увеличивают свое производство и стабилизируют занятость, соединяя то, что они узнали за рубежом, с собственными идеями.

Когда концерн Дженерал моторc создал совместное предприятие с автомобилестроительной компанией Тоёта, чтобы производить в Калифорнии малолитражные автомобили, первое соглашение такого рода, управление предприятием было предоставлено японскому партнеру, с тем чтобы Дженерал моторc мог изучить японские методы управления, а также посмотреть, какие результаты они дадут в США. Это очень мудрый шаг.

Видимо, вполне естественно, когда что-то не ладится, искать виноватых где угодно, только не в своем доме. В самый разгар жалоб американцев на закрытые рынки Японии в области телекоммуникации мне довелось присутствовать на одной встрече на Гавайях вместе с Биллом Броком, который был тогда представителем США на торговых переговорах. Мы начали обсуждать этот вопрос, и он сразу же сказал: В торговле телекоммуникационным оборудованием образовались огромные диспропорции. Объем продаж японского оборудования в США в одиннадцать раз превышает объем продаж американского оборудования в Японию! Он был потрясен этим огромным разрывом, и это не могло быть иначе. Почему японцы не покупают наше оборудование? спросил он.

В 1985 году японский рынок телекоммуникационного оборудования был далеко не так широко открыт для иностранных продавцов, как американский рынок, это верно. Но мне казалось, что японский рынок в скором времени широко распахнет свои двери для иностранцев, потому что в тот момент шел процесс передачи японской государственной телефонной монополии в частные руки. Я оказался прав. Несмотря на некоторые остаточные проблемы. Япония и США это теперь два самых открытых рынка средств телесвязи во всем мире. Если на то пошло, я могу привести один простой пример: Япония единственная страна в мире, помимо США, где вы можете купить американский телефон, воткнуть его в телефонную розетку у себя дома и пользоваться им. К сожалению, большинство американских телефонов сейчас производится в Сингапуре.

Но у меня был к Броку очень серьезный разговор. Видите ли, мистер Брок, сказал я, оборудование, о котором мы говорим, покупают не массы; это товар, который покупают специалисты по новейшему оборудованию, очень хорошо знающие эту область. Эти люди не станут покупать из-за каприза или по стихийному побуждению, они не руководствуются при этом внешним видом техники или ее ценой. Он не мог не согласиться со мной. Поэтому если американцы производят такое замечательное телекоммуникационное оборудование, что, по вашему мнению, японцы должны его покупать, то почему же американские операторы телекоммуникационного оборудования покупают японские приборы вместо американских? Вы бы лучше задали ваш вопрос американским компаниям, вместо того чтобы обвинять нас в том, что мы слишком много продаем. Я напомнил ему, что нельзя продать то, чего люди не хотят покупать.

Когда я помогал Дженерал моторc делать свои первые капиталовложения в Японии, я думал, что они используют своего японского партнера для содействия продаже автомобилей Дженерал моторc в Японии. Это позволило бы больше не зависеть в продаже своих автомобилей по всей стране от одного торгового агента, что, кстати, происходит и по сей день. Вместо этого концерн попросил японских партнеров производить моторы для отправки в Америку и в конце концов предложил им посылать малолитражные автомобили в США. Позднее он потребовал сделать исключение из соглашения о добровольном ограничении экспорта, которое заключили между собой японские производители, чтобы помочь американской промышленности [ Добровольные ограничения японского экспорта были связаны с боязнью японских автомобильных компаний, считавших, что в противном случае американское правительство введет принудительное ограничение. Прим. ред.]. Таким образом концерн смог еще больше увеличить объем продаж этих автомобилей в Америке. Так поступил и Ли Якокка из компании Крайслер, который некоторое время был одним из самых ярых защитников резкого сокращения японского экспорта в США. (Как оказалось, японская модель малолитражного автомобиля 1986 года, импортированная Дженерал моторc, получила самые высокие оценки за экономию горючего по сравнению со всеми автомобилями, проданными в США.)

Я думаю, что такой путь не приведет американскую промышленность к повышению собственной конкурентоспособности и к решению проблем диспропорций в торговле. Выступая недавно в Массачусетском технологическом институте, я подчеркнул, что наш завод в Калифорнии выпускает восемьдесят пять процентов всех наших телевизоров, проданных в Америке; остальное составляют портативные телевизоры, которые мы присылаем из Японии. И мы даже экспортируем из Америки кинескопы для наших заводов в Японии. В США работают десятки японских фирм, которые производят легковые автомобили, грузовики и запасные части для автолюбителей, музыкальные инструменты, станки, электронные устройства, телевизоры, застежки-молнии, соевый соус, а ведь для этих компаний решение производить товары в США представляет собой в какой-то мере компромисс. Я это знаю, потому что мы теряем прибыль на товарах, которые производятся в США для американского рынка, по сравнению с товарами, которые мы присылаем из Японии. Конечно, мы же получаем преимущество в скорости поставок, и есть также другие преимущества. Но объективно японские компании, которые производят товары в США, содействуют развитию американской экономики, причем во многих отношениях: сокращается японский импорт, создаются рабочие места, осуществляется передача технологии и развивается сеть технического обслуживания.

В то же время американские компании, производящие полупроводники, которые сейчас выпускают свою продукцию в Японии, отправляют ее в большом количестве в США либо для собственных компаний, как, например, Тексас инструментc и Моторола, либо для продажи другим компаниям. Но эти поставки увеличивают объем японского экспорта и увеличивают диспропорции в торговле. Около трети того, что японские компании продают США, это промышленное оборудование, купленное американскими компаниями, а не продажи потребителям. В самом деле, последние данные , за 1985 год показывают, что в экспорте из Японии в США 19 миллиардов долларов, или около трети всего экспорта Японии в США, приходятся на поставки оборудования, произведенного здесь филиалами американских компаний и реализуемого под торговой маркой американских компаний, а также на полуфабрикаты. Кроме того, многие компании из стран Европейского экономического сообщества производят под своей маркой большое количество оборудования, и эти поставки, согласно правилам, включаются в показатели экспорта из Японии. Так, например, компании ФРГ, Англии, Франции, Бельгии и Голландии продают у себя на родине копировальное оборудование, сделанное японцами, но с ярлыками этих корпораций. США и Италия имеют компании, которые таким же образом продают станки. У США, Франции, Англии и ФРГ имеются компании по сбыту строительной техники, произведенной для них в Японии. У нас также делают своих роботов три американские компании по производству робототехники.

Думаю, что попутно стоит также сказать, что вопреки общему представлению буквально тысячи американских и европейских компаний осуществляют сделки в Японии. В состав одной только Американской торговой палаты входит почти шестьсот компаний. Сто четырнадцать из двухсот самых крупных компаний, упомянутых в списке крупнейших фирм, который публикуется журналом Форчун, держат контрольные пакеты акций японских филиалов. Данные министерства внешней торговли и промышленности показывают, что степень рентабельности иностранных филиалов в Японии, рассчитанная как отношение чистой прибыли к продажам, выше рентабельности японских корпораций, действующих в этой же сфере.

Мне кажется, что если иностранным компаниям трудно конкурировать с японскими, то причины того не только в успехах японской промышленности, но и в промахах самих иностранных предприятий. И американцам или европейцам не следует винить Японию за то, что она производит качественную и привлекательную продукцию. Я сознаю, что в прошлом иностранцам сначала было невозможно, а затем исключительно трудно создавать у нас в стране собственное или хотя бы совместное предприятие. Но независимо от того, имеются ли исторические оправдания или их нет, времена изменились, и многие из критиков Японии безнадежно отстали от жизни. Я уже говорил, что ни одна американская компания не проявила никакого интереса к нашей технологии производства проигрывателей на компакт-дисках, а ведь это технология будущего и ее нормативы одобрены всеми крупными японскими и европейскими производителями.

В то время, как мы переходим к технике нового поколения, американские компании продолжают цепляться за старые долгоиграющие пластинки, которые в скором будущем так же устареют, как устарели сегодня пластинки со скоростью 78 оборотов в минуту. Когда другие компании не видят новых возможностей и не желают вступать в то или иное дело, они создают для нас громадные преимущества. Но я не люблю, когда позже начинают течь жалобы по поводу того, что кто-то оказался предусмотрительным, занявшись этим делом, и захватил рынок. Американские фирмы не должны поворачиваться спиной к этой технологии и полностью отвергать ее, потому что она, без сомнения, будет иметь широкое прикладное значение помимо воспроизведения музыки.

По иронии судьбы, некоторые из технологий, позволивших сделать большой шаг вперед в звукозаписи, впервые были разработаны в США. Однако американские компании теперь, по-видимому, проявляют повышенный интерес скорее к сфере услуг, чем к использованию новой технологии производства привлекательных товаров, которыми станут пользоваться многочисленные потребители. Тема, к которой, как мне кажется, следует постоянно возвращаться, это опасность, нависшая над Америкой в связи со складывающейся динамикой экспорта ее продукции. Вместо того чтобы уделять внимание производству товаров, конкурентоспособных за рубежом в долгосрочной перспективе, многие американские управляющие все еще предпочитают добиваться низких цен на свои товары, чтобы поскорее получить прибыль. В результате все большее число американских фирм ищет японских и других производителей, которые поставляли бы им свою продукцию под американскими торговыми марками. Определенное количество поставщиков такого рода, вероятно, может иметь смысл для корпорации и даже для мировой торговли. Но существует опасность, что некоторые из американских производителей могут утратить контроль над осуществлением своих прав и обязанностей по отношению к потребителю.

В то время как многие американцы, по-видимому, игнорируют наступление новой эры, французы пытаются бороться с ней. Должен признаться, что я был восхищен их проницательностью и остроумием, когда они в 1983 году приняли решение замедлить поставки в страну японских кассетных видеомагнитофонов. Они объявили местом досмотра ввозимых видеомагнитофонов небольшой городок в глубинке Пуатье, где французы в давние времена остановили вторжение сарацинов, и направили туда всего девять таможенников. Было потребовано, чтобы таможенники весьма тщательно осматривали каждый магнитофон, прежде чем дать разрешение на его ввоз. Поток японских магнитофонов, пропущенных в страну, существенно сократился. Это были уже не тонкие струйки, а просто отдельные капли. Разумеется, правительство было вправе размещать таможню, где ему заблагорассудится. Но расположить ее там, где бились французы, на месте битвы под Туров, в ходе которой было остановлено в 732 году вторжение сарацинов, было весьма остроумно и типично по-французски.

В то время французские и другие европейские компании импортировали в Европу кассетные видеомагнитофоны ОЕМ (товары, произведенные в Японии и имеющие торговые марки европейских компаний). Однако за исключением однойдвух фирм, они не спешили создавать собственные магнитофоны. Благодаря своему многолетнему опыту я не удивился, когда увидел, что их первой реакцией против нас было повышение тарифов. Когда это не смогло остановить поток товаров, они фактически прекратили импорт с помощью таможни в Пуатье. Западные немцы были недовольны этим, потому что они не хотели, чтобы их товары задерживались в Пуатье. Они открыто заявили, что если товары из стран ЕЭС тоже должны будут проходить через Пуатье, они смешаются с японскими товарами и их постигнет та же участь. Таковым и было первоначальное намерение: французы потребовали, чтобы все товары проходили через Пуатье. Но под давлением немцев французы смягчили свои позиции и постановили, что через Пуатье должны будут проходить только товары стран, не входящих в ЕЭС. Это означало, что эта мера была направлена только против Японии. Конечно, мы понимали это.

Меня даже забавляла эта задержка в Пуатье. Французская смелость это большая сила, и я думаю, что Японии следовало бы проявлять немножко больше смелости такого рода в своих дипломатических и экономических отношениях. Правда, министр торговли Франции в то время весьма неблагоразумно заявил: Мы можем обойтись без японских товаров. Обойтись, конечно, можно. Я хочу сказать, что и Япония, как мне кажется, может обойтись без французского коньяка и шампанского, а также без товаров на 1,2 миллиарда долларов, которые мы импортировали из Франции в 1983 году. (В том же году Япония продала Франции товары на 1,9 миллиарда долларов.) Когда представители правительства выступают с такими речами, они поступают неразумно. Отто Ламбсдорф, который был тогда министром экономики ФРГ, как-то беседовал со мной об этом в то время и пошутил: Почему бы вам, японцам, не устроить в отместку таможню для досмотра коньяка на вершине горы Фудзи?

У Японии еще есть непонятные и сложные барьеры, препятствующие торговле, но Япония это единственная из крупных индустриальных стран, которая принимает энергичные меры, чтобы постепенно открыть свои рынки, идя всегда только вперед и никогда не отступая, хотя некоторые другие страны еще больше укрепляют свою протекционистскую практику. Как я обнаружил, многие американцы считают, что в Америке не существует торговых барьеров, в то время как в действительности таких барьеров много. Почти на половину товаров, которые мы посылаем в США, распространяются ограничения в той или иной форме. Но я должен здесь сказать, что американский рынок это действительно самый открытый рынок во всем мире, и я думаю, что для будущего мировой торговли очень важно, чтобы он таким и оставался. Я сказал об этом Рональду Рейгану в 1985 году, когда находился в США с успешно закончившейся миссией убедить несколько штатов отменить единое налогообложение филиалов иностранных компаний на основе всех доходов этих компаний, получаемых в Японии и за рубежом. Конечно, Рейган не нуждался в моих советах. Он известен как борец за свободную торговлю. Я тоже обещал сделать все, что в моих силах, ради этой цели, что я и делаю в течение последних сорока с лишним лет.

Если вы пытаетесь посредством политического вмешательства избежать конкуренции или смягчить ее, вы отвергаете тем самым само понятие свободной торговли и системы свободного предпринимательства. Я ратую в Японии за расширение здоровой конкуренции путем прекращения вмешательства правительства, осуществляемого в соответствии со старыми правилами, которые все еще действуют. Динамизм системы свободного предпринимательства можно поддерживать только с помощью конкуренции. Поэтому те из нас, кто занимает руководящие посты, не должны поддаваться соблазну легких решений и добиваться помощи правительства в подавлении конкуренции. Мы должны следить за тем, чтобы конкуренция была честной, и стараться быть откровенными друг с другом, чтобы ясно видеть проблему с обеих сторон. Это, конечно, не означает, что, если вы поймете точку зрения Японии, вы всегда или даже почти всегда будете считать ее правильной. Но обсуждать проблемы, а не просто решать, что вы правы и что поэтому нет нужды выслушивать какие-либо другие точки зрения, это более конструктивный путь. Мы должны, в конце концов, помнить, что это не война; мы торгуем, но нельзя торговать с партнером, если он ведет себя как враг, поэтому все мы должны вести переговоры с позиций здравого смысла.

Даже среди тех, кто действует из самых лучших побуждений, есть люди, не желающие пытаться понять, что происходит сегодня в мире. Мне приходилось беседовать с американскими и европейскими парламентариями, которые говорили мне, что они понимают эти проблемы и даже обсуждали некоторые вопросы с японцами, но что они должны помнить о политической реальности и должны выглядеть непреклонными перед своими избирателями, которые могут лишиться работы из-за японского экспорта. Один американский сенатор с легкостью требовал, чтобы японские автомобили оставались в доке Иокогамы, но уже в 1983 году японские филиалы в США давали работу 111,5 тысячи американцев, 21,7 тысячи человек работали на предприятиях в Европе и 27 тысяч в Азии. Но эти цифры еще не включают торговцев автомобилями или электронными товарами, продавцов и технических специалистов по послепродажному обслуживанию в этой области, работающих на свои компании и продающих японские товары. Конечно, эти работники, возможно, не проживают в избирательном округе этого сенатора.

Несколько лет назад на японо-американской конференции бизнесменов в Хаконэ, у подножия горы Фудзи, бывший министр финансов Майкл Блюменталь, который позднее стал председателем правления корпорации Бэрроуз, и я однажды вечером решили не идти обедать в буфет. Я взял жену. Прихватив с собой бывшего министра земледелия Орвила Фримена с женой, мы отправились в ресторан, чтобы хорошо пообедать и провести вечер за приятной беседой. На следующий день мой друг Блюменталь, выступая на нашей встрече, сделал несколько самых абсурдных заявлений на тему об обменном курсе иены и доллара, которые мне когда-либо приходилось слышать. Он повторил старые и не соответствующие действительности утверждения о том, что японцы маневрируют за кулисами, манипулируя курсом иены таким образом, чтобы он оставался заниженным. Я очень энергично высказался по этому вопросу и вступил в спор с Блюменталем. Министерство финансов США провело позднее расследование, но так и не нашло ни малейших доказательств того, что японцы манипулируют с иеной, и тогдашний министр финансов Дональд Риган публично заявил об этом.

На встрече в Хаконэ мои соотечественники были очень удивлены, услышав эту резкую нотку разногласий в ходе спокойной и приятной конференции. На таких встречах японцы обычно предпочитают благовоспитанно сидеть, почти или совсем не выступая, и поэтому им не удается приобрести новых друзей. Это, как мне кажется, одна из главных проблем японцев. Во время перерыва ко мне подошли несколько молодых японцев и похвалили меня за то, что я отстаивал японскую позицию, но некоторые из японцев старшего поколения, подойдя ко мне, неодобрительно покачали головами: Вы грубо говорили с нашими гостями, которые приехали из такой дали, чтобы встретиться с нами, сказали они.

В тот вечер японцам пришлось пережить еще одну ошеломляющую сцену. Мы устроили прием на пароходе на озере Аси, и японские телеоператоры поднялись на борт парохода и попросили меня дать интервью о ходе конференции. Они выразили пожелание, чтобы в этом интервью вместе со мной принял участие кто-нибудь из американцев. И вот, пока они устраивались, моя жена пошла к Майклу Блюменталю и попросила его вместе со мной дать интервью. Он согласился, и мы обсудили наши разногласия по телевидению. Некоторые из японцев были поражены тем, что после нашего спора на конференции мы остались друзьями. С точки зрения японцев, разногласия зачастую означают прекращение дружбы. Я постоянно пытаюсь объяснить, что нередко представитель Запада вступает с вами в спор только потому, что он ваш друг. Если они молчат и отказываются что-либо обсуждать, значит, ситуация действительно опасная. Чтобы представители Запада и японцы когда-нибудь поняли друг друга, японцы должны так же откровенно, как американцы, обсуждать проблемы и отстаивать свою точку зрения. Нам, и бизнесменам, и политическим деятелям, очень не хватало этого в прошлом, и мы, по-видимому, недостаточно быстро усваиваем уроки.

В 1962 году Федеральная комиссия связи доставила нам немало неприятностей, потребовав, чтобы все телевизоры имели не только стандартные тюнеры метрового диапазона, но также тюнеры дециметрового диапазона (ультравысокой частоты УВЧ), хотя в то время в таком диапазоне работали очень мало телестанций ВЧ. Мы выпускали несколько моделей миниатюрных телевизоров, в том числе наш знаменитый телевизор Тумми-ТВ, микротелевизор на батарейках с четырехдюймовым экраном. Встроить механический переключатель каналов для дециметрового диапазона в такой маленький телевизор в дополнение к обычному переключателю каналов тюнера метрового диапазона было очень трудной задачей, и я полагал, что дополнительные средства, которые нам придется потратить на систему УВЧ, не окупятся из-за ограниченного использования каналов УВЧ. (Позднее благодаря усовершенствованной технологии мы смогли поместить все каналы на одном электронном переключателе и, таким образом, проблема была решена.)

Ньютон Майноу был председателем Федеральной комиссии связи в то время, когда было принято решение относительно тюнеров УВЧ, и как человек, интересующийся Японией, он позднее принял участие в конференции в Симоде. Когда меня представили ему, я сказал примерно следующее: Господин Майноу, вы мне не нравитесь. Вы еще до нашей встречи доставили мне кучу неприятностей. Это, конечно, было шуткой, но только наполовину. Он попросил меня объяснить, в чем дело, и я поведал ему всю эту историю. По сей день он часто напоминает мне об этих первых словах. Да, мы стали добрыми друзьями, и, когда я приехал в Вашингтон, чтобы представить там видеомагнитофон Юматик, я пригласил к нам в гости Ньютона Майноу. Он спросил, можно ли ему привести с собой друга, и я, конечно, разрешил. Человек, которого он привел с собой, оказался Генри Киссинджером, который был тогда одним из политических советников в Белом доме. Майноу сказал мне, что этот человек, Киссинджер, станет в будущем очень важным лицом. Мы с Киссинджером поговорили примерно четверть часа и немного узнали друг друга. Через пару лет, когда он был государственным секретарем, мы встретились вновь на приеме в Токио, и мне было лестно, что он вспомнил меня. Я не ожидал, что он узнает меня. Но он посмотрел на меня и воскликнул: О, господин Морита!

В то время проблемы торговли между Японией и США были центральной темой разговоров. В США действительно говорилось очень много плохого о Японии из-за дисбаланса в торговле между Японией и США. Одни люди обвиняли Японию в том, что она обрушивает на США массу товаров, в результате чего американцы теряют рабочие места. Некоторые промышленники жаловались, что не могут выдержать конкуренцию и что японский рынок закрыт для их товаров. Одни из обвинений были на самом деле несправедливы, другие, к сожалению, правильными, но меня беспокоило, как повлияет этот торговый конфликт на более широкие связи между нашими странами. Я уже создал Сони трейдинг корпорейшн, и мы активно доставляли иностранные товары в Японию. Нашим управляющим за рубежом было поручено искать товары, которые можно было бы продать на японском рынке. Я также при каждом удобном случае указывал правительству и промышленным ассоциациям на необходимость увеличения импорта и открытия доступа на японские рынки для иностранных товаров.

На приеме в Токио, на котором я встретился с Генри Киссинджером, мы долго говорили друг с другом. Во время беседы я высказал свое искреннее убеждение: Видите ли, господин Киссинджер, мы, японцы, испытываем чувство близости к США. Мы испытываем это чувство уже давно, вот почему война стала для нас такой страшной трагедией, которая не должна повториться. Меня сегодня беспокоит, что вы в США порой по ошибке принимаете своих друзей за врагов. На протяжении более ста лет Япония была, по большей части, надежным другом США, война это трагическое исключение. Мы подписали с вами прочный договор об обороне. Мы занимаем твердые позиции среди свободных стран мира, и присутствие такой стабильной в политическом отношении страны с сильной экономикой уже само по себе вносит вклад в безопасность на Тихом океане и в Азии, а это крайне важно для США. Мы всегда стремились быть частью свободного мира, не допускать проникновения коммунизма в Азию.

Когда я был студентом, меня учили, что главную опасность для Японии представляют коммунизм и Советский Союз. В те дни США никогда не считались потенциальным врагом. Я надеюсь, господин Киссенд-жер, что японцы и американцы приложат все силы, чтобы не допустить тех же самых ошибок, ошибок, которые сделали нас врагами в прошлом. Обратившись к истории, я напомнил об американском законе, запретившем иммиграцию японцев в США, о высоких тарифах, введенных в США на японские товары, а также о том, как была перерезана жизненно важная линия снабжения Японии нефтью, чтобы заставить японцев уйти из Китая. Если бы обе стороны не сделали таких ошибок, сказал я, быть может, коммунизм не господствовал бы сегодня в Азии.

Несколько недель спустя я получил письмо от Киссинджера, в котором говорилось, что наша беседа произвела на него большое впечатление, и с тех пор я много раз встречался с ним во время его частых визитов в Японию, и я сумел неофициально представить его некоторым японцам, обладающим весом в правительстве и в мире бизнеса. Киссенджера очень интересует будущее Японии, и в прошлом году мы устроили в моем доме а-ля-фуршет, на который пригласили некоторых из высших руководителей японского бизнеса второго поколения, чтобы он мог получить представление, о чем думают будущие лидеры Японии.

Как обеспокоенный гражданин Японии и как друг США я постарался четко изложить мысль о том, что эти отношения слишком дороги, чтобы позволять той или иной стороне причинять им ущерб. Мне довелось познакомиться и с другими представителями американской администрации, например с Сайрусом Вэнсом, когда он был государственным секретарем, и с Гарольдом Брауном, в то время министром обороны; также знал Джорджа Шульца, когда он входил в состав Международного совета Морган гэрэнти, до того как он стал государственным секретарем в администрации Рейгана. Я называю лишь немногих, я хочу сказать то же самое членам палаты представителей, сенаторам и многим американским бизнесменам, которых я знаю: ставки для наших двух стран очень высоки, и нашей целью должно стать согласие.

Мы также должны понять, что одна из основных проблем в наших отношениях состоит в том, что политические деятели по обе стороны океана должны бороться за свой пост на выборах и не могут игнорировать своих избирателей. Это одна из сильных сторон демократии. Порой это также ее слабость, но это такая слабость, с которой мы должны мириться и которую нам надо постараться понять. Избиратели, работающие в той или иной отрасли промышленности, жалуются, что импорт причиняет им ущерб, и просят защиты, но когда они получат такую защиту, им трудно от нее отказаться. Мы знаем это, потому что приблизительно 44 процента товаров, которые мы экспортируем в США, подпадают под ту или иную форму ограничений, либо добровольных, либо в виде квот или тарифов. Я обнаружил, что большинство американцев не сознают этого.

Как я уже отмечал ранее, Япония энергично взялась за решение торговых проблем, возникших вследствие ее собственного протекционизма, и либерализует условия торговли во всех секторах экономики, за исключением некоторых участков сельскохозяйственного сектора, представляющего собой единственную область, в которой почти во всех странах, в том числе и в США, существуют торговые барьеры. Японии потребовалось много времени, чтобы понять, что такая либерализация рынков не только необходима, но также полезна для Японии. Наш консерватизм и осторожность, а также мучительное чувство уязвимости удерживают нас от поспешных решений и выполнения многих требований, особенно в области либерализации движения капитала.

Но эти темпы постепенно ускоряются, и теперь американские и европейские фирмы по торговле ценными бумагами имеют своих представителей на Токийской фондовой бирже, а иностранные банки занимаются прибыльными банковскими операциями и все больше и больше вливаются в главное русло японской финансовой деятельности. Японская иена все шире используется как международная валюта, и хотя некоторые аспекты либерализации вызывают тревогу у наших наиболее консервативных министерств и банкиров, прогресс идет. Конечно, нам, японцам, не по себе от такого смелого отказа от регламентации, на который США пошли в начале восьмидесятых годов, когда банки, а также кредитные и ссудо-сберегательные ассоциации начали давать кредиты на свой страх и риск, многие из них обанкротились, и правительству пришлось выручать их за счет государственных средств. Мы тоже были обеспокоены чрезмерным кредитованием в Америке и большим дефицитом, который образовался у США.

Один очень мудрый японец однажды сказал, что если обезьяна упадет с дерева, она набьет себе шишки или испугается, но потом она придет в себя, отряхнется и останется обезьяной. Но когда влиятельный политический деятель терпит поражение на выборах, он становится всего лишь простым смертным, как все.

Любая демократическая политическая система автоматически ориентируется на внутренние требования, потому что любой политический деятель должен отстаивать интересы своих избирателей, иначе он потеряет работу. Падение, так сказать, с политического дерева это катастрофа. Поэтому неудивительно, что как американских, так и японских политических деятелей волнуют прежде всего их собственные граждане, не хочу сказать, их собственная шкура. После войны наша экономико-промышленная система созрела быстрее, чем мы ожидали, и я полагаю, что побуждение японской стороны как можно дальше защищать развивающиеся отрасли своей промышленности было вполне нормальным, но Япония отказалась от протекционистского образа действий.

Япония стала ускорять темпы либерализации доступа на свои рынки в середине восьмидесятых годов, как раз тогда, когда в Европе и США вновь начались разговоры о протекционизме, и вину за это порой возлагают на старую политику Японии. За шестидесятые годы американская экономика выросла более чем в два с половиной раза, но валовой национальный продукт Японии увеличился более чем в четыре раза. В семидесятые и восьмидесятые годы темпы выровнялись. И теперь сложилось такое положение, что у нас существует здоровая экономика, темпы роста которой значительно замедлились, но, несмотря на ряд серьезных проблем, все еще остаются удовлетворительными. Наша производительность все еще очень высока и растет быстрее, чем в большинстве других стран. Хотя мы постепенно все больше переходим к экономике услуг, наш товарный экспорт сохраняет свое значение, составляя около 1315 процентов нашего ВНП.

Как я уже сказал, нам было нелегко сделать шаги, необходимые для того, чтобы мы достигли нашего нынешнего положения. В условиях нашей парламентской системы премьер-министр Японии, по-видимому, обладает большой властью, потому что он является председателем правящей либерально-демократической партии (ЛДП), которая находится у власти и обеспечивает нам политическую стабильность с 1955 года. Премьер-министр, как и любой настоящий лидер, выступает с заявлениями в международных организациях и может поддерживать личные контакты с другими руководителями, как, например, контакты, установленные премьер-министром Ясухиро Накасонэ с президентом США Рональдом Рейганом и многими другими. Однако выполнять обещания ему гораздо труднее, чем кажется.

После того как Накасонэ обещал президенту Рейгану ускорить либерализацию доступа иностранных товаров на японские рынки, он удивил многих японских и американских скептиков, добившись замечательного успеха. Он заставил бюрократический аппарат и правительственную верхушку разработать программу мер по либерализации доступа на рынки, включавшую снижение тарифов, отмену нетарифных барьеров и установление контактов государственных предприятий с иностранными поставщиками. Это казалось тем более примечательным, что зачастую именно бюрократический аппарат действительно управляет Японией, а не политическое руководство. Значительная часть законопроектов, которые вносятся в японский парламент, разработаны чиновниками, а не политическими лидерами ЛДП. Политические лидеры зачастую слишком заняты борьбой между собой за власть, чтобы уделять внимание некоторым из наиболее сложных текущих проблем, которыми занимаются способные чиновники.

Нам повезло, что у нас высококвалифицированные чиновники, представляющие собой сливки наших университетов. Но проблема, как мне кажется, состоит в том, что, хотя эти профессионалы технократы высшего класса, они обычно знают хорошо только положение дел в своих собственных министерствах, и, поскольку эта система сама выращивает свои кадры, в ее высшие звенья никогда не попадают новые люди, которые могли бы принести свежие мысли.

Так, например, чиновники налогового ведомства прекрасно умеют заставить работать систему налогообложения и составлять всевозможные правила и постановления, но они ничего не знают о коммерции или о том, как простые люди зарабатывают себе на жизнь. Если не будет строгого контроля сверху, не говоря уже о контроле со стороны бюрократов в соперничающих министерствах, мы в конце концов придем к созданию нереальной системы, в которой одни будут переплачивать налоги, а другие недоплачивать. Но провести налоговую реформу в Японии так же или еще более трудно, чем в любой другой демократической стране, потому что денежные вопросы имеют очень важное значение для всех.

Когда я в 1964 году вернулся в Японию, чтобы заняться делами, связанными с имуществом моего покойного отца, я много узнал об этом. Налоговые инспекторы пришли и оценили все, включая антиквариат и предметы искусства. Во время оценки я узнал, что если у вас есть хороший японский сад с красивым деревом или живописно расположенными камнями очень хорошей формы, они оценят их высоко, как произведения искусства. Вы только представьте платить налог на наследство за камень, который находится на участке. Неудивительно, что, как утверждаем мы, японцы, через три поколения все имущество семьи забирают сборщики налогов.

Большинство премьер-министров Японии похожи на президентов компаний, не имеющих никакой власти над различными филиалами. Сознавая свою слабость, они столкнулись с трудностями, когда попытались произвести глубокие изменения. Иностранцы не понимают, как сложно добиться, казалось бы, простых вещей от японской бюрократии. Министры, назначенные премьер-министром обычно из политических соображений, чтобы удовлетворить ту или иную фракцию в партии, приходят и уходят, но чиновники, с которыми они должны работать, отдают все силы сохранению существующего статус-кво. Поэтому очень часто распоряжения, поступившие сверху, рассматриваются, изучаются и дебатируются до тех пор, пока они не потеряют всякий смысл или пока не будет назначен другой министр.

Либерализация доступа на японские рынки началась в то время, когда мы, представители деловых кругов, оказывали очень сильное давление с этой целью на правительство и бюрократию, потому что мы знали мировое общественное мнение и мнение бизнесменов и потребителей других стран, с которыми мы повседневно имеем дело. Большинство бюрократов почти полностью оторваны от реальной жизни. Япония сделала множество маленьких, но очень важных шагов на пути к открытию рынков, но, поскольку этот процесс оказался долгим, многие американцы преуменьшают значение достигнутого прогресса.

Накасонэ, самый активный премьер-министр послевоенного периода, отметил в 1985 году, что японская бюрократия слишком защищена и что она слишком хорошо усвоила традиции элитарности, приобретенные у англичан и французов. По словам Накасонэ, после того, как он занял свой высокий пост, он отправил многих заместителей министровчиновников, занимающих решающие посты, за границу, причем некоторые из них отправились туда впервые. Он приглашал многих из них в свой кабинет, чтобы непосредственно сказать им, чего он от них ожидает, довольно смелый шаг для японского премьер-министра, который обычно представляет правительство, а не действительно руководит им. Он также поощрял многие министерства выдвигать людей, которые интересуются международными контактами, на более влиятельные посты. Я устроил хорошую взбучку многим из этих заместителей министров, признал он с улыбкой в речи, в которой он также отметил, что за смышленая порода японские бюрократы.

В 1986 году он сделал гигантский шаг вперед и лично обещал президенту Рейгану сделать все для выполнения широкой программы. Ее составила специальная комиссия, ратовавшая за глубокие изменения в японской экономике и в японском образе жизни. Эта комиссия, которую возглавлял бывший управляющий Японским банком Харуо Маэкава, рекомендовала стране переместить центр тяжести с ориентации на экспорт на развитие экономики, ориентированной в большей степени на внутренний спрос, что, в частности, превратит Японию, которая уже стала страной-кредитором, в гораздо более крупного импортера мировых товаров. Хотя рекомендации официально были приняты, на их осуществление потребуется очень много времени, но сторонники развития международной торговли среди японских бизнесменов все больше поддерживают эти идеи.

Бюрократическому аппарату трудно отказаться от чего-либо; эта система сопротивляется переменам. Так, например, когда в 1985 году была денационализирована японская телеграфно-телефонная корпорация, нам в Ассоциации электронной промышленности Японии, которую я возглавлял, довелось столкнуться с таким сопротивлением. Будучи государственной корпорацией старая телеграфно-телефонная компания, известная под названием НТТ, находилась в ведении министерства почт и телеграфа (МПТ), которое выполняло по отношению к ней функции материнской компании. Но, став частной компанией, НТТ подчиняется МПТ только как регулирующему органу. При новом положении телефонной компании в случае появления новой технологии, создания новых сетей или других систем коммуникаций МПТ будет принимать непосредственное участие, устанавливая технологические стандарты, как это делает американская Федеральная комиссия связи, и давая согласие на новое оборудование. Поэтому МПТ должно будет знать, какая новая технология разрабатывается.

Но министерство внешней торговли и промышленности относится к технологии промышленности как к своей вотчине. Поэтому ясно, что проблема дублирования ответственности и разграничения сфер власти между чиновниками может стать колоссальной проблемой. Если иностранцам трудно понять эту систему, то не легче ее понять и многим японцам. На одних долгих, затянувшихся переговорах с американцами о торговле оказалось, что одно министерство задерживало согласие до самой последней минуты, с тем чтобы другому министерству не осталось времени вмешаться и изменить то, что уже решено. Во время долгого периода видимого бездействия иностранцы, ведущие переговоры, часто обвиняют японцев в том, что те ставят палки в колеса. Понимание сути тактики, быть может, успокоило бы всех, но это также укрепило бы позиции одного министерства в борьбе против другого.

Я не думаю, что такого рода вещи полная неожиданность для тех, кто хорошо знает бюрократию в других странах. Я исхожу из того, что политическая жизнь в условиях демократии, будь то в Японии или в США, в основном одинакова.

В прошлом, когда мы обсуждали торговые отношения между США и Японией, мы часто говорили о различиях в восприятии жизни между Японией и другими странами. Сегодня, когда бизнесмены все шире знакомятся с культурой других стран, эти старые различия в восприятии уменьшаются. Но торговые проблемы существуют, потому что они приобрели политический характер, и теперь беда не в неизбежных различиях в восприятии, а в различиях в системах и методах управления. Я называю это межбюрократической проблемой.

В Японии бюрократия наделена законным статусом. Это мощный орган, отличающийся такой инерционностью, что однажды утвержденная политика неуклонно претворяется в жизнь, какие бы перемены ни произошли в руководстве министерства. В США, когда к власти приходит новая администрация, в правительственном аппарате меняются тысячи людей. В Японии этого не происходит. И поэтому, когда бизнесмены, участвующие во внешней торговле, начинают понимать друг друга, правительства все еще отстают от времени, не ладят между собой, не будучи в состоянии решить даже те проблемы, которые кажутся мелкими бизнесменам, имеющим к ним самое прямое отношение. Говоря современным языком поколения эпохи компьютеров, у нас нет интерфейса, который помог бы нам побудить бизнесменов и правительства решать одни и те же проблемы на одном и том уровне их понимания.

В Японии мы иногда считаем, что справляемся с некоторыми аспектами отношений между правительством и промышленностью лучше, чем американцы. Когда в той или иной отрасли промышленности начинается спад, мы стараемся защитить ее, пока идет падение производства. Когда этот процесс заканчивается и когда рабочие уже получили новую квалификацию или нашли новое рабочее место, эта умершая отрасль промышленности и ее рабочие уже не нуждаются в защите. Иногда на это уходит много времени. В Японии все еще существует множество проблем, например особые условия для национальной железнодорожной системы, которая насчитывает около двадцати пяти тысяч лишних работников. В соответствии с планом рационализации этой гигантской системы несколько тысяч человек уже сейчас проходят переквалификацию для работы в других отраслях промышленности. Десятки правительственных управлений и комиссий были созданы для того, чтобы регулировать, давать оценку и контролировать предприятия и производства, которые больше не существуют. Но мы больше не принимаем защитных мер по отношению к предприятиям, которые без этих мер могут достичь больших успехов, работать более экономично или более эффективно. Исключение составляет сельское хозяйство, которое еще находится под защитой в большинстве стран.

Я беседовал с покойным премьер-министром Масаёси Охирой перед его отъездом на одну из встреч глав государств и правительств индустриальных стран и уговаривал его выступить в защиту японской политики. Он ответил: Да, я знаю, что вы имеете в виду, но ведь я не очень хорошо говорю по-английски и... Он слишком скромничает, говоря о своих знаниях английского языка, подумал я. Я недостаточно хорошо говорю, чтобы открыто высказать все, что я хочу сказать, поэтому я сделаю это по-японски, сказал он, а это значит ничего не сказать или попытаться выразить свое мнение косвенно или в форме вежливых намеков.

Я в шутку сказал ему: Что же, если вы собираетесь сделать это действительно по-японски, пожалуйста, наденьте традиционный японский костюм. Тогда, сказал я ему, люди увидят, что вы отличаетесь от них и уделят вам больше внимания. Они будут слушать вас более внимательно и, быть может, предпримут не одну попытку понять вас как настоящего иностранца. Эта идея вовсе не противоречит моему мнению о необходимости большей интернационализации японцев она подкрепляет его. Мы слишком часто стараемся быть незаметными и не высказывать своего мнения. Но если наши руководители будут ездить на международные конференции в западной одежде и делать вид, что они понимают, что происходит, они многое потеряют.

Премьер-министр Накасонэ и его министр иностранных дел Синтаро Абэ знают английский очень хорошо, но очень мало кто из наших высокопоставленных политических деятелей может без напряжения говорить по-английски, на международном языке. С такой же проблемой сталкиваются многие высокопоставленные японские бизнесмены, хотя второе поколение руководителей чувствует себя на международных встречах более свободно.

Я пытался убедить Охиру и других в том, что если они не могут присоединиться к международному сообществу на его условиях, то лучше всего продемонстрировать свое отличие, чтобы их заметили и серьезно выслушали, Япония серьезно намерена открыть доступ на свои рынки всему миру, но нам трудно привлечь на наш рынок достаточное количество иностранных фирм и убедить их приложить усилия, потому что им кажется, что это потребует слишком больших капиталовложений или что они не скоро получат прибыль. Я думал, что иностранные фирмы нуждаются в дополнительных стимулах.

В 1972 году, когда я основал Сони трейдинг корпорейшн, я поместил объявления в престижных органах печати США и Европы о том, что я ищу товары для продажи в Японии, и мы сразу же получили более трех тысяч запросов. В нашем объявлении в журнале Тайм объемом в две страницы говорилось: Сони хочет продавать в Японии американские товары... Япония чужая страна для американских бизнесменов, однако это родная страна для Сони, и мы знаем и ее рынок, и ее возможности. Теперь у нас есть группа, объединяющая более сорока магазинов, под названием Сони плаза, которая продает иностранные потребительские товары, и мы постоянно ищем новые импортные товары для продажи. Кроме того, когда премьер-министр в 1985 году призвал всех японцев покупать больше иностранных товаров, мы вместе с десятками других компаний обещали это. В качестве дополнительного жеста мы начали отправлять в Японию цветные кинескопы Сони тринитрон, сделанные в Америке, на нашем заводе в Сан-Диего, для их установки в телевизорах Сони, предназначенных для продажи в Японии.

В своих экономических связях с миром японское правительство исходит из того, что открытый доступ на рынки Японии является общим правилом и что ограничения импорта могут быть введены только как редкое исключение из этого правила. Конечно, в этом подходе содержится надежда на то, что таких исключений будет как можно меньше. Но в реальной действительности даже премьер-министр и другие руководящие политические деятели, которые составили эту прекрасную декларацию, не могут полностью претворить ее в жизнь, потому что они, в конечном счете, политические деятели в демократической стране.

Вот пример: хотя премьер-министр Накасонэ достиг такого большого успеха в либерализации доступа иностранных товаров на японские рынки, одно из ограничений сельскохозяйственного импорта (можно было бы сказать, исключение из правила) касалось растения под названием аронник, или, как его еще называют, язык дьявола. Оно используется для производства ингредиента коньяка, который мы, японцы, употребляем при приготовлении сукияки и многих других традиционных блюд. Одной из главных областей, где выращивают японский аронник, является префектура Гумма в центральной части Японии, где находятся избирательные участки двух самых влиятельных сегодня политических деятелей Японии: самого премьер-министра Накасонэ и бывшего премьер-министра Такэо Фукуды, который оказывает очень большое влияние на политику правящей партии.

Опасно, когда американцы и европейцы слишком поддаются страстям, не желая рационально обдумать проблемы. Япония это лучший партнер Америки сегодня, и Япония просто не может обойтись без США, потому что США это наш крупнейший поставщик сырья, продовольственного и кормового зерна, технологии, идей и модных товаров. В то же время Япония это крупнейший зарубежный покупатель сельскохозяйственных продуктов Америки и ее лучший партнер в промышленности, технологии и сбыте. Мы сотрудничаем в сотнях соглашений в области техники, включая военную технику, и торговля между двумя нашими странами представляет собой крупнейшее в истории движение товаров через океан ее объем достиг в 1984 году 84 миллиарда долларов. Многие американцы просто не осознают, в какой степени мы зависим друг от друга, и, если на то пошло, потеря рабочих мест в американской обрабатывающей промышленности не может служить утешением Японии или какой-либо другой стране.

Но, в конечном счете, Япония тоже потеряет большое количество рабочих мест в обрабатывающей промышленности (мы уже теряем их, например, в производстве алюминия и в судостроении), по мере того как станут появляться новые рабочие места в секторе услуг, а также множество новых, имеющих совершенно другой характер рабочих мест в обрабатывающей промышленности. Надо выработать способ согласования американской и японской политики, с тем чтобы мы могли предвидеть проблемы и заранее думать о том, как их преодолеть. Когда повышение курса доллара привело к большому дефициту торгового баланса и заставило американских промышленников заявить о том, что они теряют конкурентоспособность и вынуждены закрывать заводы и фабрики, Америка выкачивала в то же время японские доллары, чтобы помочь финансировать этот дефицит (в одном только 1984 году он составил около сорока миллиардов долларов). Мы оказались в порочном круге. Гневные взаимные нападки не решили никаких проблем. Правительства крупнейших индустриальных стран осознали это в 1985 году, когда они попытались установить контроль над обменными курсами, особенно над соотношением иены и доллара, которое, как мне кажется, должно стать главной и важнейшей заботой торгового мира сегодня. Но первые шаги вызвали серьезные проблемы, потому что это движение было слишком быстрым.

В начале шестидесятых годов мировая торговля оказалась на перепутье, и Америка повела за собой свободный мир на Раунд Кеннеди в торговых переговорах. Благодаря этой смелой акции удалось избежать опасного раскола мира на торговые блоки. Страны сели вместе за стол переговоров и решили резко снизить тарифные барьеры, препятствующие торговле. Это ускорило темпы роста экономики во всех странах, участвовавших в переговорах. Но многие из нас осознали тогда, что нетарифные барьеры, ограничения торговли, соглашения о так называемых добровольных ограничениях, штрафы, квоты на импорт (и даже внутренние законы о налогах) продолжают ограничивать мировую торговлю и должны быть отменены. Мы проводили тогда политику протекционизма по отношению к некоторым вполне здоровым предприятиям и к уязвимым в политическом плане районам.

В то время я подумал, что, если две трети населения мира живут на очень низком экономическом уровне, развитые страны обязаны и могут помочь им подняться на более высокий уровень, что будет выгодно всем. В конце концов, народы развивающихся стран имеют право пользоваться благами развитой цивилизации, лучше есть, одеваться, получать лучшее образование и лучше развлекаться, но мы в развитом мире недостаточно делаем для того, чтобы помочь им. Это недальновидно с нашей стороны, потому что это наша будущая сила, наши союзники, наши партнеры и наши клиенты. Мне вспоминается история о двух торговцах обувью, приехавших в одну развивающуюся страну. Один из них телеграфировал своему руководству: Перспектив продажи нет, потому что здесь никто не носит ботинки. Другой же торговец сообщил: Немедленно высылайте большую партию обуви, население ходит босиком и крайне нуждается в обуви. Мы очень похожи на первого торговца, не видящего необходимости помогать третьему миру. Помощь Японии развивающимся странам растет, но она все еще не адекватна, и даже правительство признает это. Но в более широком смысле и свободный мир, и коммунистический блок недостаточно сделали в этой области.

В 1969 году меня пригласили давать показания в подкомиссии по внешнеэкономической политике Объединенной экономической комиссии конгресса. Мой портрет был помещен на обложке журнала Бизнес уик, на котором я был изображен с нашим последним телевизором Сони-микроколор, и мне кажется, что при решении торговых проблем я стал чем-то вроде мишени. Я говорил о необходимости устранить нетарифные барьеры во всем мире и помогать развивающимся странам занять свое место в мировой экономической жизни, вкладывая деньги не в капитальное строительство, например в дороги, плотины, сталелитейные заводы и национальные авиакомпании, а в людские ресурсы этих стран и в пробуждение стремления этих стран стать второй Японией.

После того как я зачитал подготовленное заявление, я надеялся, что на этом моя миссия будет закончена, но некоторые конгрессмены стали задавать вопросы. Как писала японская печать, разгневанные члены конгресса допрашивали меня с пристрастием, но я не стал бы употреблять такие слова. Один из них задал мне вопрос о создании* Сони, и я ему ответил. Тогда он языком юриста сказал: Я хочу задать вам вопрос. Могли ли мы, американцы, открыть фирму в Японии, когда вы создавали Сони в Японии?

Нет. Это было невозможно,- ответил я.

Но теперь Сони открыла фирму в Америке. Почему же Америке не разрешается открывать фирмы в Японии?

Я дал ему довольно длинный ответ, но думаю, что сумел объяснить ему мою точку зрения. Сразу после войны Америка в глазах не имевшей ни гроша Японии выглядела гигантом, сказал я. Японцев преследовал страх, что в результате беспрепятственного вторжения гигантской Америки в Японию американцы сразу вытеснят ее с рынка. Каковы бы ни были причины этого, до тех пор пока японцы испытывают этот комплекс страха, они будут сопротивляться либерализации.

Свободная торговля это идеал, и Япония по-прежнему идет в этом направлении. Но так как американскому правительству приходится рассматривать эту ситуацию по политическим заявлениям, японское правительство, которое приняло систему строгого планирования экономики, порой оказывается в трудном положении. Лично я считаю, что правительство очень медленно идет к либерализации, но я уверен, что в конце концов у нас будет свободная торговля. Я не думал тогда, что для этого потребуется так много времени.

Я часто подчеркивал, что процветающая японская экономика это самое мощное оружие против коммунизма в руках свободного мира, будь то в районе Тихого океана или в любой другой точке мира. К сожалению, медлительность Японии кажется нечестностью с точки зрения США, усвоивших в отношении Японии образ мыслей жертвы. Америка это страна гуманизма и эмоций. Американцы любят помогать побежденным. Как утверждают некоторые японские ученые, национальный консенсус в США, который привел к испано-американской войне, сформировался под воздействием мощной американской печати, возмущенной отношением Испании к маленькой Кубе. Американские симпатии к Чан-Кайши в Китае как к потерпевшему поражение в войне с Японией (еще более усилившиеся благодаря его очаровательной жене, получившей образование в Америке и говорившей по-английски), привели к национальному консенсусу, который в конце концов способствовал вовлечению США и Японии в войну.

Я вспоминаю старый девиз фирмы Эйвис кар рентал: Мы на втором месте. Поэтому мы больше стараемся прекрасный пример этого американского гуманизма. Но ведь Америка не на втором месте, на втором месте стоит Япония, и она очень рада этому. Однако по мере того, как Япония, потерпев поражение в войне с Россией [Мысль А. Мориты не вполне понятна. Возможно, речь идет о событиях на Халхин-Голе. Прим. ред.], стала запугивать Китай и выступила в роли агрессора против США, потерпела затем катастрофическое поражение, а потом поднялась на второе место в мире, отношение американцев к Японии претерпело много изменений. Кое-кто, по-видимому, не может примириться с тем, что мы занимаем второе место. На Капитолийском холме, где я часто бываю, есть политические деятели, которые, находясь в плену своих эмоций, кидаются из одной крайности в другую, выступая с сенсационными речами и заявлениями для печати, которые, по их мнению, полезны для их политических кампаний. Мне кажется, что в политической жизни в Америке слишком много игры на публику. Мы не видим фактов, подкрепляющих такие заявления. Вот почему меня беспокоит направление, в котором развиваются наши отношения.

В 1919 году американский конгресс под воздействием вспышки страстей утвердил законопроект Вольстеда, объявивший вне закона алкогольные напитки. Здравый смысл сегодня подсказывает нам, что это было глупое решение, и безусловно, миллионы американцев по всей вероятности, даже многие члены палаты представителей и сената, тогда понимали, что это было ошибкой, но они поддерживали эту меру. Этот закон нарушали миллионы американцев, которые никогда не стали бы делать что-то противозаконное. В 1933 году закон Вольстеда был отменен.

Из этого я делаю вывод, что общественное мнение может влиять на американскую политику. Если Америку действительно захлестнет негативное отношение к Японии, это может привести к бедам, о которых все пожалеют. Когда такие тенденции зайдут слишком далеко, остановиться будет очень трудно. И это дело осложняет тот факт, что американцы, по-видимому, слишком часто считают себя правыми. США едва ли примут закон, запрещающий покупать японские товары, иначе они повторят ошибки тридцатых годов, но как Япония, так и США, должны понимать, какую опасность таят в себе такие неуправляемые эмоции и мелочность в наших отношениях, что может привести к экономическим и политическим проблемам.

Я имею дело с американцами много лет, и они вечно торопятся. В Америке часто можно слышать: Нет времени!, Делайте это немедленно!, Тот, кто колеблется, проиграл!. В результате одной из таких эмоциональных вспышек Америка оказалась втянутой в войну во Вьетнаме. Американские политические деятели утверждали, что США должны были вмешаться в войну во Вьетнаме ради мира во всем мире. Они потеряли способность видеть события в правильном свете. Если американцы что-то любят, то будут любить слишком сильно, а уж если они что-то возненавидят, то часто заходят слишком далеко в своей ненависти. Так думают об Америке многие ее зарубежные друзья.

Возьмем, например, Китай. Долгое время США не хотели признавать, что Китай существует, хотя там живут почти около одного миллиарда людей. Америка старалась изолировать Китай, потому что ей не нравился политический строй этой страны. И поэтому, признавая тайваньское правительство, она пыталась наказать правительство в Пекине, делая вид, что материковый Китай не существует. В те годы американца, который купил бы в Гонконге во время отпуска китайские безделушки и попытался бы привезти их на родину, в США ждали неприятности. Для дипломатии это было равносильно тому, что треть населения мира перестала существовать. В то время Япония тоже не признавала коммунистический Китай и у нас не было официальных дипломатических отношений. Но наши люди часто ездили в Китай. Многие из них постоянно ездили туда и сюда, делали бизнес, заводили контакты и публиковали информацию в печати. А потом Америка внезапно изменила свои позиции. В Китай поехал Ричард Никсон. Не информировав никого заранее, в том числе ближайших соседей Китая, например Японию, которая проводила политику поддержки США, Никсон вдруг признал существование миллиарда людей.

Мы в Японии все еще являемся наследниками крестьянской культуры и философии, которые сформировались под влиянием природы и смены времен года. Быть может, поэтому мы неторопливый народ. За нами история и традиции, насчитывающие не одну тысячу лет, и поэтому мы не любим, когда такая молодая, пусть даже такая великая страна, как США, относится к нам, как к новичкам. У нас есть поговорка, что раз в семьдесят дней все меняется. Эта поговорка призывает нас не спешить, не реагировать чересчур остро или слишком быстро. Между двумя этими подходами слишком поспешным и слишком медленным надо выбрать средний путь.

Недальновидные государственные деятели и бизнесмены во всем мире видят свои проблемы только в отношениях с какой-либо другой страной: американские бизнесмены обеспокоены своими проблемами с Японией, а японские бизнесмены думают о том, как им совладать с жалобами американских и европейских правительств и бизнесменов.

На днях я услышал анекдот о том, как американец и японец бродили в джунглях и вдруг увидели, как к ним мчится голодный лев. Японец сразу же присел и стал надевать кроссовки.

Если ты думаешь, что сможешь бежать быстрее голодного льва, ухмыльнулся американец, ты просто дурак.

Мне не надо бежать быстрее голодного льва, возразил ему японец, мне надо лишь обогнать тебя!

Но лев, который нам угрожает, наш грядущий кризис, носит глобальный характер. Мы не можем убежать от этого льва. Я считаю, что мировая экономическая торговая система находится в большой опасности, и раздоры из-за отдельных товаров, а также споры между странами лишь маскируют реальные проблемы, которые стоят за ними. Решение этих маленьких звеньев большой проблемы не принесет нам пользы в целом.

Я полагаю, что главная проблема в наших деньгах. Чтобы развивать экономическую деятельность в условиях свободной и открытой экономической системы, надо покупать и продавать по соответствующим ценам. Цены, разумеется, складываются под воздействием спроса и предложения. Это элементарная основа свободной экономической системы.

Если я продаю кому-либо в США или в Англии товар, который стоит тысячу иен, я надеюсь получить в долларах или в фунтах стерлингов сумму, эквивалентную тысяче иен. Курс, по которому производится этот обмен, должен быть справедливым, и он должен отражать относительную конкурентоспособность промышленности различных стран, потому что, по моему убеждению, главным фактором, определяющим стоимость денег той или иной страны, должна служить сила ее промышленности.

Как промышленник я знаю, что конкурентоспособность должна быть сбалансирована и что обменный курс действует как балансирующий механизм. На Бреттон-Вудской конференции в 1944 году обменные курсы были установлены на основе международного соглашения. Эти курсы соответствовали экономическим реальностям того времени и ближайшего будущего. В самом начале послевоенного периода курс японской валюты был установлен на уровне 360 иен за американский доллар, и он сохранялся до 1971 года, несмотря на то что конкурентоспособность промышленности нашей страны резко возросла. Следовательно, оценка нашей японской валюты по сравнению с валютами других стран была заниженной. В результате того, что слабой иене противостоял очень сильный доллар, японские товары стоили в Америке дешевле и это поощряло экспорт японских компаний. Это привело к росту диспропорций в торговле в пользу Японии. Из-за высокого курса доллара американские экспортные товары стали очень дорогими.

Когда американский президент Ричард Никсон в 1971 году девальвировал доллар и были введены плавающие курсы основных валют, в том числе и иены, которая сразу же подорожала по отношению к доллару почти на пятнадцать процентов, я считал, что такая ревальвация иены была правильной. И действительно, многие бизнесмены полагали систему плавающих курсов потенциально превосходящей систему твердых курсов, потому что она позволяет постоянно компенсировать изменения конкурентоспособности промышленности различных стран.

Аналогией моему пониманию нового порядка может служить система гандикапов в гольфе, в которой способности каждого игрока балансируются по отношению к способностям других игроков. Каждый год гандикап игроков корректируется в соответствии с изменениями их способностей. Игрок может выиграть или проиграть, даже если играет с гандикапом, который колеблется от нуля до тридцати шести, но он знает, что это справедливая игра, потому что все играют в условиях справедливой системы.

Я полагал, что система плавающих курсов будет контролироваться на основе международного соглашения, что слишком большая амплитуда колебаний валютных курсов или искусственное воздействие на них не будут допускаться. Чего мы не ожидали, так это того, что на стоимость валют начнет воздействовать иной фактор, нежели конкурентоспособность наших товаров, а именно торговцы валютой. Никакого механизма для контроля над этой силой и, фигурально выражаясь, для установки гандикапов не было создано. Спекулянты валютой руководствовались при покупке одних валют и продаже других только одним критерием прибылью. Это привело к постоянному изменению валютных курсов, никак не связанному с конкурентоспособностью промышленности. Для тех, кто участвовал в мировой торговле, это было похоже на то, как если бы какой-нибудь задира пришел на площадку для гольфа и начал с важным видом менять наши гандикапы после каждого попадания в лунку.

В этой ситуации цена наших товаров фактически вышла из-под нашего контроля. Чтобы проиллюстрировать эту проблему, предположим, например, что мы установили цену телевизора не в виде конкретной суммы в долларах, иенах, фунтах, франках или лирах, а в равной стоимости десяти акций капитала Сони в день покупки телевизора. Кто будет покупать при таких условиях, когда идет торговля капиталом и цена акции колеблется каждый день? Кто сможет производить товары при таких обстоятельствах?

Для промышленников деньги служат шкалой. Мы используем их для измерения экономической деятельности наших компаний, наших активов, нашего имущества и даже результатов труда. Когда цены устанавливаются под влиянием иных факторов, нежели конкурентоспособность товаров, мы неизбежно теряем уверенность, позволяющую нам делать капиталовложения. Я твердо убежден в том, что основой экономики страны служит ее промышленность. Чтобы разумно вкладывать деньги, мы должны иметь возможность предсказывать, какую прибыль мы можем ожидать от наших капиталовложений. Если мы не можем предсказать размеры прибыли, то для того, чтобы вкладывать деньги, надо иметь очень хорошо развитое шестое чувство или обладать безрассудной отвагой. Если мы придем к полному прекращению капиталовложений, промышленность развалится. Если промышленность развалится, деньги потеряют всякий смысл, и тогда потерпят крах даже финансовые рынки.

Меня беспокоит, что сегодня некоторые промышленники начали принимать участие в денежных спекуляциях. Поскольку многие промышленники не могут предсказать, какую прибыль они получат от потенциальных капиталовложений, они перестают вкладывать деньги в собственные компании и тратят очень много энергии, времени и денег на приобретение чужих компаний и на слияния. Компании превратились в товар для торговли, который продается и покупается. Это неестественная и неправомерная роль для промышленности, которая должна заниматься совершенствованием существующих и созданием новых товаров. Глядя на эту ситуацию глазами японца, я не могу поверить, что работники таких компаний испытывают большое желание трудиться. Как можно воспитать чувство преданности и развивать гармоничную производительность труда в таких условиях, когда администрация компании больше озабочена тем, купит ли она другую компанию или же ее саму купят? Перспективы не радуют. Вот почему я продолжаю во всеуслышание говорить о том, что нужна новая система обменных курсов, в основе которой будут лежать стоимости, созданные промышленностью, а не денежные рынки.

Нефтяной шок в 1973 и 1979 годах нанес тяжелый удар по международной валютной системе, так как в странах, экспортирующих нефть, скопились огромные денежные суммы. Проводя рейганомику, США ограничили денежную массу и подняли процентные ставки, чтобы остановить инфляцию. В Америку поступило большое количество японской валюты в форме капиталовложений тех, кто стремился извлечь выгоду из этих высоких процентных ставок. В США потекли деньги фактически со всего мира. Это привело к повышению курса доллара, снижению курсов других валют, что позволило американскому правительству еще больше увеличить свои расходы и также свои долги. Международная денежная игра стала опасной.

Ранее я писал, быть может, без большой симпатии о том, как многим американским бизнесменам приходится делать свое дело, думая прежде всего о все большем увеличении прибылей, в вечном страхе, что, если их ежеквартальные дивиденды не будут постоянно повышаться, курс их акций упадет. В атмосфере, когда погоня за прибылями усиливается, менеджеры вынуждены искать наиболее легкие пути для получения прибылей. Возникли две опасные тенденции: одни менеджеры обнаружили, что можно с меньшим трудом получить гораздо больше денег, торгуя деньгами, а не товарами; другие увидели, что производство продукции там, где самые меньшие издержки, дает им наилучшие возможности быстро получить прибыли, даже если для этого потребуется перевести производство за границу.

Это явление приводит к тому, что я называю выхолащиванием американской промышленности. От индустриальной базы Америки остается только скорлупа, и то же самое происходит во всей Европе. В скором времени такая же проблема может встать и перед некоторыми японскими фирмами. Многие начинают экспортировать предприятия. Американские компании, например Моторола, Тексас инструменте, Фэйрчайлд и многие другие, перевели свои заводы и фабрики в Японию или открыли здесь новые предприятия. Тем не менее члены конгресса от районов, где на предприятиях этих компаний в США сократилось число рабочих мест, утверждают, что за сокращение занятости в Америке несет ответственность Япония. В 1984 году крупнейшим экспортером компьютеров из Японии стала фирма ИБМ Джапан. Одна из причин того, что американские фирмы переводят производство в Японию или покупают в Японии высокотехнологические детали, это их стремление воспользоваться преимуществами квалифицированной рабочей силы, которая имеется здесь. Сейчас требуется высококвалифицированный, а непросто более дешевый труд. Но, с другой стороны, Сони сумела найти необходимые нам квалифицированные кадры и в Америке и в других странах. Благодаря нашей технологии производства, а также нашей философии долгосрочной коммерческой деятельности нам удается делать деньги там, откуда зачастую бегут местные компании, потому что они требуют немедленных и постоянных прибылей.

Осенью 1985 года я совершил поездку в Европу вместе с Йосихиро Инаямой, председателем Кэйданрэна (Японская федерация экономических организаций), и мы встретили немало европейцев, которые хвастливо утверждали: В Японии не рождаются новые идеи. Эти идеи рождаются здесь, в Европе. Я сказал одному такому хвастуну: Послушайте, какой смысл хвастаться тем, что у вас новые идеи? Я хочу сказать, что у всех есть те или иные идеи, которые, по общему мнению, можно назвать хорошими. Важно, как вы собираетесь осуществить свою идею в вашей промышленности. Япония очень много работает в этой области. Вы нет, поэтому не надо слишком много хвастаться.

Европейские страны высоко ценят ученых, мы все это знаем. Многие из величайших американских ученых это люди, родившиеся в Европе или даже получившие там свое образование; это одно из важных преимуществ США. Но в то время как в США, так же как и в Японии, высоко ценят инженеров, людей, которые превращают научные открытия в полезные предметы, многие европейские страны из своего снобизма по традиции чураются этой прикладной дисциплины, инженерного искусства. Европейских инженеров долгое время считали только ремесленниками. Именно Америка и Япония поняли их решающее значение. В университетах обеих стран были созданы хорошие инженерные факультеты. Однако в последнее время упор на подготовку инженеров в университетах в Японии сильнее, чем в США, где (и это связано со значением, которое придают в США судебным тяжбам) молодежь в настоящее время, по-видимому, проявляет больший интерес к юриспруденции.

Так же как тенденция к росту торговли валютой за счет сокращения торговли товарами, меня тревожит отсутствие стремления не отставать в изменении технологии в производстве новых товаров. Эта проблема гораздо глубже, чем просто тот факт, что обменные курсы доллара и иены необоснованны. В 1986 году американский сенатор Томас Иглтон выступил на завтраке в Американской торговой палате в Токио со страстной речью в ответ на вопрос о сокращении производственных мощностей в Америке. Иглтон сказал, что США должны защищать свою промышленность и расширять ее, и поклялся, что США никогда не позволят себе стать страной, торгующей только услугами. Смысл заявления сенатора сводился к тому, что Япония должна приложить больше усилий, чтобы устранить диспропорции в торговле с США, иначе США будут проводить протекционистскую политику. Я понимаю его горечь, но дело в том, что помочь Соединенным Штатам могут скорее они сами, чем Япония. Экспорт производства и денежные спекуляции не могут служить путями для обеспечения создания прочной и жизнеспособной индустриальной базы в США.

Дональд Риган, в недавнем прошлом министр финансов, прежде занимал пост председателя компании Меррил Линч, Пирс, Феннер энд Смит, которая является одним из крупных валютных брокеров на бирже. Философия монетаристов, ущербная из-за отсутствия знаний о промышленности, полученных на личном опыте, заключается в том, что самое лучшее для Америки это сильный доллар и что проблемы несоответствия валютных курсов со временем исчезнут сами путем его естественного выравнивания. Когда в 1985 году Джеймс Бейкер сменил Ригана в министерстве финансов, он сразу же понял проблему. В одной из своих первых речей он изложил свою позицию, заявив, что, если мы не изменим мировую систему обмена валют и не исправим ненормальную ситуацию, связанную с завышенным курсом доллара, мы будем страдать от значительных валютных диспропорций. Это привело к проведению первой встречи группы пяти министров финансов Японии, США, Англии, Франции и ФРГ, посвященной этому вопросу, результатом чего явилась корректировка валютных курсов в 1985 году. Эта попытка Бейкера и группы пяти вызвала внезапное, слишком резкое колебание валютных курсов, стремительное повышение курса иены до самых высоких уровней в рекордные сроки, что сделало соответствующую перестройку бизнеса практически невозможной. Менее чем через полгода, после того как центральные банки стран группы пяти вмешались, продавая другие валюты, чтобы понизить курс доллара, курс иены взлетел по отношению к доллару более чем на тридцать пять процентов, ошеломляющее повышение, с которым было трудно совладать, особенно мелким и средним фирмам. Хотя японские производители экспортных товаров подняли свои цены вследствие повышения курса иены, мы были возмущены тем, что многие американские компании тоже стали повышать свои цены, создавая тенденцию к инфляции [Повышение цен на японские товары в принципе давало шанс американским фирмам укрепить свои позиции в борьбе с дальневосточными конкурентами. А. Мориту возмущает, что они предпочли этому краткосрочное повышение прибылей за счет повышения цен. Прим. ред.].

Хотя акция группы пяти была продиктована благими намерениями, мне совершенно ясно, что мир не может зависеть от произвольной координации политики между странами с целью поддержания реальных валютных курсов. Страны должны объединиться, чтобы создать новый международный механизм стабилизации цен. И надо дать отпор попыткам получить прибыли скорее от спекуляции, чем от производительного труда.

Лидеры семи индустриальных стран на своем совещании в Токио в мае 1986 года не приняли никаких серьезных мер в отношении валют. Но они признали проблемы, связанные с резкими колебаниями валютных курсов и, договорившись о наблюдении за ситуацией, как я надеюсь, сделали шаг к решению этой проблемы. Но я разочарован тем, что они не пошли дальше и не создали официальный механизм для наблюдения за валютными курсами и не предложили провести совещание для обсуждения новой системы.

Чего можно достичь благодаря вмешательствам банков и как долго они будут давать результаты? Объем капиталов, которыми торгуют во всем мире валютные спекулянты, огромен по сравнению с теми суммами, которые Япония или какая-либо другая страна может ассигновать для банковского вмешательства. Поэтому валютные спекулянты во всем мире ожидают благоприятного момента, полагая, что рано или поздно положение изменится в их пользу. Если у центральных банков не хватит средств для вмешательства на бирже с целью повлиять на валютные курсы, эта система может начать разваливаться, и тогда, наверное, возникнет хаос. Вот почему я настаиваю на необходимости снова изменить валютную систему.

Никто не знает, каким должно быть справедливое соотношение валютных курсов, и у меня тоже нет никаких магических рецептов. Но Международный валютный фонд мог бы собираться раз в год и договариваться о корректировке валютных курсов в соответствии с реальным положением дел, допуская колебания в небольших и разумных размерах в заранее установленных пределах ниже и выше оптимальной цифры. Мы в промышленности прилагаем колоссальные усилия, чтобы сократить первоначальные издержки, связанные с производством продукта, хотя бы на один-два процента, но при нынешней системе стоимость нашей валюты за один день увеличится или уменьшится на десять пятнадцать процентов, сведя на нет все наши попытки добиться экономии. Это подрывает стремление работать, искать новые пути, в результате утрачивается один из главных стимулов свободной экономической системы. Очень трудно вести дело и строить планы на будущее, не зная, сколько будут стоить ваши деньги.

Мы приняли решение вложить деньги в завод в Сан-Диего, несмотря на такое неопределенное положение. Когда Кадзуо Ивама был президентом Сони Америка, он, так же как и я, энергично ратовал за строительство местного завода телевизоров, хотя чисто экономически проект выглядел не очень хорошо. Курс иены все еще составлял 360 иен за доллар (на черном рынке за доллар давали 420 иен), и американские компании типа РКА, Зенит и Эдмирал переводили производство телевизоров за границу, например в Мексику и Сингапур. Ивама и я, имея самый большой опыт на американском рынке, решили, что для нас будет лучше двинуться в противоположном направлении, то есть в США, потому что рынок сбыта находится именно там.

Впрочем, мы знали, что для производства телевизоров (в то время еще не было интегральных схем) потребуется много ручных операций при высокой американской заработной плате и что нам, конечно, придется построить завод, который, по оценкам, должен был обойтись не менее чем в двадцать пять миллионов долларов. Юнити Кодера, который стал нашим первым управляющим на заводе в Сан-Диего, мы снова отправили в Японию и поручили ему подготовить проектную смету текущих и будущих издержек производства в США. Проектировщики знали, что уже идет работа над интегральными схемами, которые вскоре заменят транзисторы, и что примерно через тричетыре года, когда число компонентов в каждом телевизоре уменьшится, сократится и время сборки, что компенсирует более высокую по сравнению с Японией заработную плату, которую мы будем платить в США.

Но это был, пожалуй, единственный утешительный момент. Кодера сегодня говорит, что, когда он пришел на заседание нашего комитета управляющих со всеми своими цифрами и сметами, он был настроен весьма пессимистично. Экономические показатели в то время, в августе 1971 года, вычисленные на основе соотношения 360 иен за доллар, не могли оправдать строительство такого завода, даже если бы мы предвидели радикальные изменения в экономике через три года. В то время комитет управляющих возглавляли Ибука и я, и мы знали эти цифры. Но мы также предчувствовали, что в конечном счете такой шаг окажется мудрым. Мы знали, что иена не будет вечно оставаться дешевой. Мы удивили Кодеру, когда даже не спросили его о расчетах. Мы сказали ему, что будем действовать. Мы отправили его на наш главный завод по сборке телевизоров в Итиномия, чтобы он ознакомился с новейшими системами производства в ходе подготовки к работе в Сан-Диего.

Позднее в тот же день, 16 августа (в США еще было 15 августа), президент Никсон объявил об изменении американской валютной политики, которое фактически означало девальвацию доллара и повышение стоимости иены по отношению к доллару на пятнадцать процентов. Никсон временно отменил обязательство конвертировать доллары, находящиеся в иностранных центральных банках, в золото или другие валютные авуары. Он урезал помощь зарубежным странам и ввел дополнительные десятипроцентные пошлины на все виды импорта. Это был удивительный поворот событий, благодаря которому проекты в отношении завода в Сан-Диего стали выглядеть гораздо лучше. И хотя мы уже обещали построить этот завод, даже если это будет связано с финансовыми трудностями в течение нескольких лет, нас потрясло это доброе предзнаменование, давшее нам возможность производить товары с маркой Сделано в США.

Как ни странно, единственный лидер в Европе, который понимает необходимость изменения системы валютных курсов, это, по-видимому, премьер-министр Франсуа Миттеран, социалист. Он часто утверждает, что нынешняя валютная система неправильна и что он хочет распространить европейскую валютную систему (ЕВС) на доллар и иену.

Европейские страны поддерживают твердые валютные курсы, которые периодически регулируются в рамках ЕВС. Торговля со странами, не являющимися членами ЕВС, производится на основе рыночных валютных курсов, которые могут сильно колебаться, но в рамках этой группы осуществляется координация и не допускаются резкие колебания, вызванные действиями валютных спекулянтов или какими-то другими событиями.

Подумайте только, глава социалистического правительства дает нам разумный совет создать свободный рынок, а главы государств, которые утверждают, что верят в свободную экономику, не понимают этого. Мне кажется, что это забавно и опасно.

Я сталкиваюсь с такой же проблемой и в Японии. Я прилагаю большие усилия, подчеркивая эту точку зрения. Однако валютные специалисты страдают близорукостью. Они говорят: Нам нельзя этого делать или О, это было бы слишком опасно. Им, по-видимому, недостает творческих способностей, воображения.

Когда я в прошлом говорил экспертам в министерстве финансов, что нам следует вмешаться в операции на валютных рынках и скупать иены, чтобы повысить их курс, они возражали: Нет, мы не можем вмешиваться. Денежные суммы, которые мы можем потратить, чтобы поддержать иену, слишком малы. Но после того как группа пяти приняла такое решение, японский банк вмешивался в валютные операции и очень хорошо поработал, способствуя повышению курса иены.

Раньше я говорил о том же в Америке. Их валютные эксперты возражали: Как можно теперь вернуться к твердому курсу? Если мы не можем вернуться к твердому курсу, нынешняя система плавающих курсов самое лучшее, что мы можем сделать. У нас нет другого выбора. Я сердился. Я говорил, что, если бы мы, инженеры, пришли к выводу, что системы, которые у нас есть сегодня, лучше всего, что мы можем изобрести, и что у нас нет другой альтернативы, мы перестали бы изобретать новое. Мы, ученые и инженеры, постоянно работаем, чтобы выдвигать новые идеи. День, когда мы делаем какое-либо изобретение, становится днем начала работ по его дальнейшему совершенствованию, и именно так технология достигла своего нынешнего уровня. Одному из экспертов я ответил: Вы утверждаете, что, поскольку нельзя вернуться к системе твердых курсов, плавающие курсы это единственный выход и нет никаких других альтернатив. Этим вы демонстрируете свое бессилие всему миру.

Главная задача, которая стоит перед мировой торговой системой, это восстановление американской промышленной структуры. Я полагаю, что признаки начала такого восстановления уже появились, но есть и противоположные признаки, свидетельствующие о том, что некоторые предприятия отказываются от борьбы и возлагают вину за свои неудачи на других. Хотя многие американцы провозглашают, что будущее американского бизнеса это сфера услуг, совершенно очевидно, что ни одна страна не откажется от всей своей базовой промышленной структуры, и, как заявил один сенатор, не станет страной владельцев кафе с жареными цыплятами [ Подобные сравнения распространены среди противников экономики услуг. Часто используется и другое схожее выражение: Америка превращается в страну чистильщиков сапог. При всей своей хлесткости эти нападки не отражают всей сложности проблемы, в частности того факта, что не только в США, но и в других странах растет доля сферы услуг в ВНП и сокращается доля промышленности. Прим. ред.]. Но я пока не вижу, чтобы конгресс отдал приоритет такой форме оздоровления экономики.

Протекционизм, удушение свободной торговли это странный путь для расширения свободной торговли, но слишком часто он служит резким и упрощенным рецептом, нравящимся конгрессменам в Америке, а также представителям правительств и парламентариям в Европе. Я уже много лет твержу нашему правительству, что мы должны заявить США, что в бедах американской промышленности виновата не Япония; это американская проблема. Даже Ли Якокка признал это. Я давно считаю, что вместо того, чтобы душить нашу торговлю соглашениями о так называемых добровольных ограничениях, которые мы взяли на себя в отношении экспорта автомобилей и в других областях, гораздо лучше ввести откровенные протекционистские законы. По крайней мере тогда люди, которые вводят такие ограничения, поймут, что они делают. Они не смогут больше считать себя поборниками свободной торговли.

Года два назад, когда нашей торговле был нанесен очень тяжелый удар, я предложил премьер-министру: Если вы так близки с президентом Рейганом, что называете его по имени, расскажите, пожалуйста, побольше Рону о том, в чем заключаются проблемы, объясните ему, что в проблемах Америки в большой мере виновата она сама, а не только Япония. В ответ он сказал что-то о том, что не хочет выступать в роли отрицательного героя. Я выступаю в роли крайне отрицательного героя всякий раз, когда я приезжаю в Америку, возразил я ему. Я стараюсь говорить то, что может привлечь внимание людей и даст им возможность хорошо понять ваши проблемы.

Коносука Мацусита, основатель компании Мацусита электрик, и я написали в 1976 году книгу, названную по-японски Юрон, что примерно означает: Высказывая то, что нас беспокоит, книгу о необходимости высокого качества. Когда она должна была уже быть опубликована, он позвонил мне и спросил, не кажется ли мне, что его критические высказывания в этой книге могут каким-то образом отрицательно сказаться на торговле страны. Я ответил: Нет, сэр, если мы будем помалкивать в интересах успешной торговли, Япония развалится на части и никто не сможет сказать почему. Критика, действительно, может отрицательно сказаться на деловых отношениях. Но для отдельных граждан и для стран очень важно видеть явления с разных точек зрения. Япония была разгромлена во второй мировой войне, потому что она знала только свою точку зрения.

На протяжении десятилетия или больше всякий раз, когда американцы и европейцы говорили нам, что наш рынок не открыт полностью для импортных товаров, наше правительство отвечало: Мы примем меры. После этого снижались тарифы, некоторые нетарифные барьеры отменялись, и доступ на японский рынок еще немного приоткрывался. Когда снова поступали жалобы, мы составляли план номер два, принимая новые меры в том же направлении. И в итоге, после осуществления плана номер восемь, рынок еще недостаточно открыт. Все эти планы не могут устранить диспропорции в торговле. Доступ на японский рынок открывается слишком медленно, я часто говорю об этом. Однако главным звеном в проблеме диспропорции в торговле была проблема обменных курсов. И в этой ситуации не появлялось никаких признаков улучшения до совещания группы пяти, но тогда маятник обменных курсов откачнулся слишком далеко и курс иены поднялся до рекордно высокого, не соответствующего реальному положению дел уровня.

Я лично считаю, что мы, японцы, должны быть более твердыми в вопросе об обменных курсах и с большей откровенностью указывать причины диспропорций в торговле, вместо того чтобы только кивать головой и старательно принимать новые меры по расширению доступа на наши рынки, хотя все понимают, что это не устранит дисбаланса в торговле. Позиции Японии на международных переговорах выглядят очень жалко. Кажется, что мы уже никогда не будем высоко держать голову и откровенно говорить, что мы думаем.

В 1979 году вместе с нашим бывшим министром иностранных дел и послом в США, ныне покойным Нобукихо Усибой, мы провели первое заседание американо-японской группы по экономическим отношениям. В состав этой группы входили восемь частных лиц, и американскую делегацию в ней возглавлял бывший посол в Японии Роберт Ингерсолл. В то время члены американского конгресса твердили о взаимности в торговле. Некоторые из них требовали, чтобы все, что разрешается в торговле США, было разрешено в Японии, и наоборот, и это они называли взаимностью. Концепция, которую мы выдвинули в этой так называемой группе мудрецов, была концепцией не взаимности, а равного отношения друг к другу. Наша точка зрения возобладала. Наша идея сводилась к тому, что если в Японии все иностранцы должны иметь право заниматься всеми видами деятельности, открытыми для японцев, то в США японцы должны иметь возможность делать все, что разрешается американцам.

Но большинство американцев, которых я знаю, по-видимому, полагают, что, поскольку в США меньше всего ограничений, Америка должна служить образцом для всех. Однако на заседаниях нашей группы мы говорили, что разрешить иностранцам пользоваться в Японии привилегиями, которых не имеют даже японцы, невозможно. Принцип взаимности в торговле потребовал бы изменения законов, позволяющих принять иностранные системы, которые, возможно, не будут соответствовать нашей культуре. В нашем докладе мы, в частности, заявили, что представители японцев на переговорах должны больше высказывать свое мнение, возражая в ответ на американскую критику, как можно более решительно, чтобы свести до минимума недоразумения или неправильное понимание своих позиций. Когда правительство США критикует японскую политику или предъявляет конкретные требования, японское правительство должно в ответ на это дать рациональное объяснение своих позиций и выдвинуть контраргументы, вместо того чтобы ничего не говорить, видимо, соглашаясь против воли, или просто говорить нет".

Я полагаю, что будущее нашей международной торговой системы зависит от роста, а не ограничения торговли. В этом смысле Япония сейчас сама копает себе могилу. Если диспропорции в торговле не изменятся, то зарубежные страны в ответ на это будут требовать все больших ограничений японского экспорта. Мы должны найти главные причины этих проблем, а не просто реагировать на то, что только кажется проблемой. Необходимо восстановить конкурентоспособность американской промышленности. Ввиду сокращения американской обрабатывающей промышленности мы быстрыми темпами приближаемся к тому моменту, когда Япония и ее экспорт будут нужны Соединенным Штатам так же или еще больше, как Японии нужен американский рынок.

Некоторые американские аналитики утверждают, что темпы роста Японии замедляются, что трудящиеся Японии теряют рабочую этику и т. д. Многие японцы, особенно представители старшего поколения, тоже считают, что мы утратили чувство преданности или что люди работают теперь вполсилы. Со временем характер народа меняется, но, несмотря на естественные различия во взглядах между поколениями, высокая рабочая мораль в стране сохраняется.

Положение Японии в мире стало более прочным и приобрело более важное мировое значение, поэтому мы не можем больше сидеть, притаившись в своем углу, думая только о собственных нуждах. Если мы хотим что-то сказать, мы должны сказать это так, чтобы другая сторона поняла нас. Мы не привыкли к этому, хотя сегодня мы по своей экономике занимаем второе место в мире. Но если мы хотим ладить с нашими соседями, мы должны вести себя иначе. У нас есть проблемы в отношениях с американцами, и с ними трудно иметь дело, потому что американцы очень эмоциональны. Но мой опыт с Америкой и американцами показывает, что, если говорить откровенно и убедительно, они будут слушать вас и, быть может, даже изменят свое мнение.

Мы стараемся изо всех сил расширить наше дело и вести торговлю в других странах в соответствии с порядками этих стран. Научиться этому было нелегко, и, если говорить откровенно, до последнего времени я видел мало американских или европейских компаний, которые прилагали бы такие же усилия.

Продвижение на европейский рынок не было для нас легким делом. Мы послали в Европу молодых людей с творческим складом ума, не обременив их слишком большим количеством правил или инструкций и не дав им ни необычайных благ, ни особого вознаграждения. Они прекрасно выполнили свою работу, еще раз подтвердив мой взгляд на то, что люди работают не только ради денег. Американские компании, которые переводят производство за границу, в районы с более дешевой рабочей силой, вскоре обнаружат, что этим они сами наносят себе удар. Перемещение за границу в целях расширения мировой торговли это благородное дело. Но если это означает подрыв промышленности собственной страны, то я считаю, что это очень опасно.

Многие иностранцы жалуются на то, как трудно вести торговлю в Японии, но как я уже говорил, когда я впервые приехал в Америку, мне казалось, что на таком огромном рынке невозможно достичь успеха. В Японии значительный процент населения живет на относительно узкой полосе вдоль Тихоокеанского побережья. Почти сто процентов японцев грамотны; все они говорят на одном и том же языке, воспитаны в одной и той же культуре, смотрят одни и те же общенациональные телепередачи, читают одни и те же общенациональные газеты. Посмотрите, насколько отличается положение в США, в Англии или во Франции. И все же иностранцы часто говорят, что Япония ставит их в тупик.

Меня это удивляет. Мы сталкивались с такими проблемами за границей, и мне непонятно, почему столь многие компании боятся Японии и ее ста двадцати миллионов потребителей. Рост мировой торговли потребует, чтобы компании знали и понимали другие народы; вот что должно стать сегодня главной задачей, а не протекционизм. Компания может продавать свою продукцию за рубежом, если это хорошая продукция, которая удовлетворяет рынок, и если эта компания готова прилагать ради этого усилия в течение довольно длительного времени. У меня, безусловно, есть такой опыт. Мы сталкивались со множеством препятствий и упорно старались найти ответы; сегодня это, наверное, значительно легче. Я хотел бы привести несколько примеров.

Продажа наших товаров в Германии в шестидесятые годы была для меня серьезной проблемой. Конечно, западногерманские компании были пионерами в электронике, и они, естественно, считали свою бытовую электронику непревзойденной. Народы всего мира с благоговением произносили слова Грундиг, Нордменде, Телефункен, я называю самые крупные из них. В нашем штате работал молодой человек по имени Ясумаса Мидзусима, который до поступления в Сони около двух с половиной лет проработал в одной японской торговой компании в Нью-Йорке. Он говорил по-английски и немного по-испански. Я уже отправил его на работу в Сони оверсиз, в Цуге, где он занялся французским языком, когда мне пришла в голову мысль открыть представительство в ФРГ. Наши товары там плохо продавались, а компании, которые занимались их сбытом, по-видимому, относились к ним без большого энтузиазма. Мы нашли новую компанию, которая согласилась сбывать наши товары, и я подумал, что, если бы у нас было там представительство, которое сотрудничало бы с этой компанией, мы достигли бы больших успехов на этом трудном рынке. Я отозвал Мидзусиму назад в Токио и сказал, что даю ему четыре недели, чтобы он выучил немецкий язык и начал работать над планом создания представительства в ФРГ. Теперь это стало у нас предметом шуток; он купил учебник Немецкий за четыре недели, но через три недели нам потребовалось, чтобы он поехал в ФРГ, и я сказал ему, чтобы уроки четвертой недели он выучил в самолете по пути в ФРГ.

Мидзусима открыл свою контору в Киле, потому что там находилась наша новая компания по сбыту. Он поставил стол в конторе этой компании, потому что такое начало было самым удобным и дешевым, но через шесть месяцев мы решили перевести контору в Гамбург, потому что в ведении Мидзусимы находились наши представительства не только в ФРГ, но также в Голландии и Австрии, а ездить из Киля было трудно. В то время дорога из Киля до гамбургского аэропорта занимала три часа.

Никакие японские товары не получали сразу признания у западногерманских потребителей, и компании, занимавшиеся продажей наших товаров, не могли получить удовлетворительных результатов. Мидзусима, который к настоящему времени обладает на редкость обширными познаниями немецкого языка (благодаря занятиям в вечерней школе, за обучение в которой он платил из собственного кармана), рекомендовал нам открыть собственную компанию. Я знал, сколько труда он уже вложил в эту работу, и верил ему. Обычно он забирал вечером домой всю корреспонденцию конторы в ФРГ, переводил письма с помощью словаря и каждое утро приносил переводы на проверку своему секретарю, в дополнение к учебным заданиям и работе в компании. Когда он предложил нам создать компанию Сони Дойчланд сейлз, я поручил ему составить этот проект и убедить руководство компании в Токио одобрить его, что он и сделал.

В первой группе из семнадцати человек, которые были наняты для работы в новой компании, только один знал, что представляет собой компания Сони, подавая заявление о приеме на работу, это был техник по ремонту и обслуживанию, который имел дело с некоторыми видами нашей продукции. Наш метод завоевания рынка состоял в содействии представлению о наших товарах как о товарах высокого качества. Мы начали с продажи высококачественных усилителей, приемников, магнитофонов и совершенно новой продукции радиоприемника со встроенными электронными часами только в лучших магазинах, торгующих электроникой. Когда Мидзусима впервые приехал в ФРГ, ни по одному виду продукции Сони объем продаж не превышал тысячи штук в месяц, но уже через несколько месяцев объем продаж одних только радиоприемников с часами превысил три тысячи. Когда имя Сони начало приобретать известность, универмаги и оптовые компании стали проявлять интерес к продукции Сони, но мы им отказывали. Из Токио на Мид-зусиму давили, требуя, чтобы он брал как можно больше заказов, но он оставался верным своим принципам и продолжал укреплять представление о товарах Сони как дорогих товарах высокого качества. Я наведывался к нему примерно раз в три месяца, но воздерживался от непрошеных советов. Ему было всего лишь около тридцати лет, и он руководил делом стоимостью шестьдесят миллионов долларов. В конце первого года работы он позволил себе купить для компании мерседес.

Число работающих по найму на наших предприятиях в ФРГ перевалило за тысячу, и они усвоили дух нашего предприятия. Они усердно трудились, работая долгими часами. Мы продвигали их по службе, возлагали на них все большую ответственность. Многим из наших сотрудников была дана такая власть и такая ответственность, которую они ввиду своей молодости и уровня образования никогда не получили бы ни в одной западногерманской компании. По иронии судьбы, мы использовали в своих интересах наши трудности вначале, когда нас еще не знали, и мы не могли пригласить университетских выпускников, которые сочли бы работу в маленькой иностранной компании непрестижной. Поэтому мы дали важные должности в этой новой компании замечательным, энергичным молодым парням, которые оценили возможность достичь успеха, хотя у них не было диплома об окончании какого-либо знаменитого университета. Мы претворяли в жизнь мое правило не обращать внимания на дипломы, и это дало в ФРГ такие же хорошие результаты, как в Японии. Мидзусима, так же как в Японии, тратил деньги, часто ел и пил со своими коллегами, укрепляя в них чувство единства. (Компания Сони Дойчланд с большим успехом работает по сей день, и сейчас ею руководит Джек Шмукли, управляющий Сони, который убедительно продемонстрировал, что не японец может возглавлять крупный филиал японской компании.)

Чтобы добиться успеха на европейском рынке, нам пришлось приспособить к нему нашу работу и нашу продукцию. Во многих странах, например в Скандинавских, в Бельгии, Франции, мы сначала назначали нашими агентами промышленников-конкурентов, потому что у них были хорошие возможности для продажи и они пользовались отличной репутацией. Многие из них представляли собой маленькие семейные компании, как, например, Джиллинг в Швеции, прекрасная компания, которая успешно производила конторские средства связи, магнитофоны, черно-белые телевизоры и печатные платы. В Дании мы сотрудничали с компанией Эльтра, тоже мелким производителем магнитофонов, а в Финляндии с Хельваром, еще одной замечательной маленькой компанией. У нас были товары, чтобы расширить торговый ассортимент этих и других компаний, с которыми мы сотрудничали. В конце концов некоторые из компаний, с которыми мы работали, превратились в торговые фирмы, потому что они не могли конкурировать с европейскими промышленными гигантами, но они остались в нашей семье. Эльтра стала теперь Сони Денмарк.

В Голландии Антон Брандстедер с первых дней нашего пребывания в этой стране очень смело и успешно содействовал продаже товаров Сони на голландском рынке под самым носом у гигантского концерна Филипс. В Канаде с нами работал добросовестный, надежный, хорошо разбиравшийся в коммерческих вопросах Альберт Коэн, первый зарубежный продавец товаров Сони, который занялся продажей наших товаров еще в пятидесятые годы, начав с нашего самого первого транзисторного радиоприемника.

Чтобы поставлять нужные товары, нам надо было знать рынки. Я послал в Европу еще одного молодого человека, Нобоюки Идеи, в качестве нашего первого менеджера по маркетингу, который обнаружил, что японские товары встречают сильное сопротивление, частично потому, что наши товары выглядели и звучали иначе, чем европейские модели. Кроме того, у европейских телевизоров были другие стандарты, а в начале шестидесятых годов, до введения в качестве стандарта системы ПАЛ, существовали четыре различных стандарта, поэтому мы должны были создать телевизор, который можно было бы переключать на любую из этих четырех систем простым нажатием кнопки. Звук тоже пришлось изменить, например, потому, что в немецком языке много гортанных звуков, и поэтому нам пришлось обеспечить европейское звучание наших громкоговорителей в радиоприемниках и телевизорах.

Кроме того, вначале большое сопротивление вызывал также наш свободный, современный стиль прямых линий и углов; европейские телевизоры имели более закругленные формы, и для их изготовления широко применялось дерево. Мы провели несколько совещаний на эту тему и обсудили вопрос о разработке специальных дизайнов для Европы, но в конце концов я пришел к выводу, что, если мы будем стараться подражать европейскому стилю, мы будем выглядеть как имитаторы и что поэтому лучше сохранить собственный стиль. Наша продукция приобрела популярность, потому что она отличалась от европейской, и вскоре чистые линии японского дизайна стали оказывать влияние на европейский стиль.

Я уже писал, что нам доставила много неприятностей представлявшая наши интересы торговая компания во Франции. Во время борьбы с этой компанией, продолжавшейся два года, Идеи в шутку говорил, что он не знал, что во Франции так трудно получить развод. Даже после того как мы отделились от нашего французского партнера и открыли собственный салон на Елисейских полях, тот жаловался французскому правительству, что мы демонстрируем товары, которых во Франции нет в продаже, что было тогда нарушением закона.

Любопытно, что французское правительство пытается держать под контролем все капиталовложения в стране, независимо от их размеров. Оно постоянно стремится оградить страну от иностранной промышленности, но французы весьма охотно покупают иностранные товары. Продавать французам гораздо легче, чем немцам. Мы упорно продолжали свое дело, несмотря на препятствия таможни в Пуатье, ив 1981 году открыли в Байоне один завод по производству магнитной ленты, второй завод в Дакс-Понтонсе в 1984 году, в 1986 году мы уже строили завод по производству компакт-дисков в Эльзасе. Во Франции нам оказал большую помощь Жак Донто, который был почетным председателем Ассоциации электронной промышленности Франции и стал первым президентом и генеральным директором Сони Франс. Жискар д'Эстен помог открыть нам путь, когда мы начали переговоры о создании заводов во Франции, и с этих первых трудных дней мы поддерживаем прекрасные отношения.

Открыть наш завод в Великобритании тоже было не просто. Наши товары там продавала компания Дебеньем груп, прекрасная старая фирма, но она не могла обслуживать такую компанию, как наша, возлагавшую большие надежды на будущее. Когда я послал в Лондон Масу Намики, он обнаружил, что отдел оптовой торговли компании Дебеньем может выделить для Сони всего трех агентов по продаже, которые должны будут обслуживать примерно шестьсот торговцев. Намики просмотрел телефонный справочник, составил список примерно из двухсот пятидесяти крупных торговцев и обошел их всех. Он обнаружил, что японские радиоприемники и магнитофоны считаются дешевыми и ненадежными. К сожалению, в то время мы производили небольшое количество транзисторных радиоприемников в Шанноне, в Ирландии, но не смогли добиться высокого качества. Согласно законам, тридцать процентов деталей должны были составлять детали местного производства, и мы не могли получить детали высокого качества.

Мы закрыли завод в Шанноне и в 1968 году, после того как Намики и я в течение двух лет вели подготовительные работы, открыли в Лондоне нашу торговую компанию. В отличие от расставания с нашим французским агентом с компанией Дебенем мы расторгли контракт по-джентльменски: они предлагали нам всевозможную помощь, и, когда мы забрали у них в нашу новую компанию пятерых человек, они не потребовали ни отступных, ни денег за передачу прав на фирму и ее деловые связи. Мы с Намики и еще с семью служащими начинали в Великобритании с маленькой конторы в Уигмор-холле, а позднее открыли региональные конторы по сбыту в Кенте, Бирмингеме, Бристоле, Манчестере и, наконец, в Глазго, Шотландии. К 1970 году мы открыли центр сбыта в Слау, близ аэропорта Хитроу, а также центр технического обслуживания. Затем мы перебрались из Уигмор-холла в Хаунслоу, маленький городок, тоже недалеко от Хитроу.

Нашей первой серьезной проблемой было научиться работать с англичанами. Намики назначил одного из своих торговцев региональным управляющим в Кенте, но он вежливо отказался от назначения, сказав, что не может покинуть свои розы в Серрее. Намики сначала не мог этого понять. Отвергнуть такое предложение было неслыханным делом в японской компании. Позднее этот торговец пригласил его посмотреть свой прекрасный сад и после прогулки между зарослями роз Намики сказал: Теперь я вас понимаю.

Намики предложил нам открыть в Великобритании завод еще до возникновения трений в торговле. Мы видели, что наше дело в Великобритании расширяется, и в 1971 году мы прикинули, что сможем захватить семьвосемь процентов рынка. Вместе с другими японскими экспортерами мы вполне могли бы захватить к 19751976 годам десять процентов рынка, а это могло бы навлечь на нас недовольство со стороны местных производителей и политических деятелей. Мы дали Намики зеленый свет, поручив ему подыскать место и подготовить план строительства завода в Великобритании. Он объездил значительную часть страны Шотландию, северные прибрежные регионы, район Ньюкасла, Восточную Англию и Уэльс, а также беседовал со многими местными официальными лицами о выборе места для строительства, о налогах и о стимулах, которые они предлагали для строительства завода на их территории, например налоговые льготы, льготные договоры об аренде и даже надбавку к заработной плате.

Я ничего не говорил Намики о том, что принц Уэльский просил меня иметь в виду Уэльс, если мы решим начать производство в Великобритании, и я был удивлен не меньше других, когда Намики рекомендовал нам Уэльс. Это, безусловно, было самое лучшее место. Уэльс находится рядом с крупными рынками сбыта, как, например, Лондон, Бирмингем, Манчестер, Бристоль. Мы также знали, что планируется строительство автострады и что порт Сау тхе мптон является крупным транспортным узлом шоссейным и железнодорожным. Нам также предложило хорошие условия правительство. После того как Намики представил свою рекомендацию, которую мы утвердили, я рассказал ему о предложении принца, и хотя завод в Бридженде фактически начал действовать в июне 1974 года, официальное открытие состоялось в декабре, когда на нем мог присутствовать принц.

Нас, конечно, беспокоили забастовки в Британии, например возможность ущерба нашему производству от забастовки транспортных рабочих. Поэтому мы обеспечили доставку наших работников на завод, независимую от забастовок транспортных рабочих, используя каждое утро наши собственные автобусы для перевозок. Мы, так же как в Японии, сломали на заводе все представления о иерархии, отказавшись от отдельных столовых для управляющих и начальников, а также специальных мест для стоянки машин. Конечно же, мы хотели, чтобы все носили наши фирменные куртки, но сначала инженеры отдела технического обслуживания, которые в Великобритании всегда носили длинные белые халаты, сопротивлялись. Мы не сделали эти куртки обязательными, но очень скоро почти все с гордостью их носили, в том числе и инженеры в белых халатах. Понятие иерархии было сломлено.

В США, когда мы создавали завод в Ранчо-Бернардо, к северу от Сан-Диего, нам не пришлось даже публиковать объявления о найме рабочих. Конечно, к тому времени, когда мы вырыли котлован и в августе 1972 года наконец пустили завод, наше имя уже было известно. В этом районе были размещены предприятия таких компаний, как Хыолетт-Паккард, НЦР и Бэрроуз, и они заверили нас, что нанять рабочих очень легко. После того как в 1971 году был вырыт котлован, мы открыли временную контору для приема заявлений. Мы уже получили широкую известность как первое японское предприятие такого рода в США, поэтому реклама оказалась для нас бесплатной. И когда мы были готовы нанимать рабочих, у нас было множество претендентов, с которыми мы должны были побеседовать.

Мы все же опубликовали объявления о найме управляющих в Чикаго, и директор завода Юнити Кодэ-ра побеседовал с двадцатью претендентами, все это были люди с большим опытом работы в других компаниях, как, например, РКА и Зенит, но чем больше мы думали об этом, тем лучше понимали, что брать на работу управляющего, имеющего опыт работы в производстве телевизоров, не такая уж хорошая идея. Мы хотели, чтобы на нашем новом заводе применялись те же самые основные методы, которые мы использовали в Японии, хотя мы понимали, что нам придется в чем-то их изменить. Однако мы настаивали на том, чтобы с самого первого изделия, которое сойдет с конвейера, качество было таким же высоким, как в Японии. Я полагал, что людям, получившим опыт производства телевизоров и их сборки в американских компаниях, вероятно, будет трудно приспособиться к нашей системе. Чтобы исключить какое-либо воздействие старых привычек, мы решили не брать тех, кто работал в производстве телевизоров или электробытовых приборов. Мы набрали наших управляющих из других отраслей производства и обучили их методам работы в Сони на предприятиях в Японии. Наших первых рабочих для конвейера мы также набрали из тех, у кого не было опыта работы в этой области.

Разумеется, сначала у нас были трудности. На сборочной линии у нас работали главным образом женщины, никогда прежде не занимавшиеся таким делом. Мы несколько раз тщательно побеседовали с каждой, прежде чем сделать свой выбор. Перед тем как подписать договор о найме, начальник и будущий рабочий, которым предстояло работать в одной команде, должны были познакомиться. В группу, составившую ядро, мы набрали всего тридцать человек и начали со сборки телевизоров из деталей, доставленных из Японии. Мы с самого начала знали, что применение наших методов производства будет связано с трудностями, потому что для каждой операции нужны были письменные инструкции. В Японии наши основные руководства по сборке никогда не пересматривались, потому что рабочие работали на различных участках сборочной линии долгое время и умели сами, а также учили новичков правильно выполнять каждую операцию. Постоянные изменения в методах работы не фиксировались в руководствах.

Мы также обнаружили, что иногда новые рабочие не могут выдерживать темп и не успевают делать какую-либо операцию. В Японии, если кто-то не успел сделать свою операцию, следующий рабочий на линии заметит это упущение и исправит его. Но, работая в Сан-Диего с нашими новыми рабочими, мы обнаружили, что надеяться на то, что следующие рабочие на сборочной линии автоматически будут искать и исправлять ошибки или упущения предыдущих рабочих, нельзя. Поэтому мы изобрели систему, благодаря которой оператор, не выполнивший ту или иную операцию, должен был отметить упущение, не в качестве штрафного очка, а чтобы предупредить следующий пост о том, что ему надо закончить эту работу. На решение таких проблем ушло тричетыре месяца.

Мы обнаружили, что американские рабочие, так же как английские или французские, прекрасно работают после обучения. Но наша система в Сан-Диего имела один запрограммированный недостаток. Мы ввели шкалу заработной платы, чтобы увеличить плату за работу на наиболее трудоемких участках: одни расценки существовали за работу в начале сборочной линии, более высокая оплата предназначалась за другую и более трудную работу на линии, и еще выше за работу на конвейере по наладке телевизоров после сборки. Естественно, рабочие хорошо работали и хотели перейти на работу более высокой категории, чтобы получать самые высокие расценки. В Японии рабочие рады, когда их перемещают на конвейере с одной работы на другую, и им платят в зависимости от стажа, а не от категории работы, поэтому у нас не было проблем, которые возникли в США, где мы обнаружили, что не можем снизить процент гарантийного ремонта ниже определенного уровня, потому что все наши основные рабочие, занятые на сборке, были новичками, только что научившимися работать, и, естественно, было много упущений. Чтобы свести до минимума переходы с одной работы на другую, мы отрегулировали нашу систему в Сан-Диего таким образом, чтобы рабочий мог оставаться на одном и том же месте, но зарабатывать больше денег. Некоторые из этих первых рабочих все еще работают у нас. Они образуют основной костяк в Сан-Диего. Мы не уволили там ни одного рабочего, даже во время тяжелого периода после введения эмбарго на нефть в 1973 году.

Я ранее писал о том, что нам пришлось сделать более жесткими требования в наших инструкциях, чтобы добиться от американских (а также от английских) рабочих соблюдения требуемых нами стандартов. Мы обнаружили среди американских женщин, работавших на сборочной линии, больше различий в способностях, чем среди японских женщин, поэтому мы должны были компенсировать это, подобрав каждому соответствующую ему работу. Вначале я очень часто приезжал на завод в Сан-Диего, и администрация нередко просила меня поговорить с рабочими, на что обычно уходило около десяти минут во время обеденного перерыва. Я рассказывал им о философии Сони или говорил то, что приходило в голову. Я хотел главным образом, чтобы они видели меня, хотел показать им, что это не безликая компания, и дать им почувствовать себя членами нашей семьи. Кодэра и другие руководители завода говорили, что им стало легко работать, потому что главное руководство очень хорошо знало всех.

Так мы расширяли наш бизнес и производство за рубежом. При этом я всегда думал о реакции на объем нашей торговли, например в Англии и в США. Создание новых рабочих мест там, где мы продаем свою продукцию, казалось не только логичным, но и предусмотрительным. Это было главной проблемой за рубежом для японских промышленников, успехи которых в производстве и сбыте высококачественных потребительских товаров создали так много проблем. Порой наши критики называют японский экспорт лавинообразным и жалуются, что не могут конкурировать. Это, конечно, сложный вопрос, но вот уже много лет я страдаю от того, что мы остаемся единственными поставщиками или настолько далеко ушли вперед, что ни один из наших конкурентов за рубежом не может нас догнать.

Когда мы начали производить в Японии магнитофоны, у нас в руках были все важнейшие патенты и нам принадлежали сто процентов рынка. Но, если бы такая монополия сохранилась, это могло погубить нас. Мы начали продавать лицензии, и вскоре у нас осталось только тридцать процентов рынка, но это уже был значительно разросшийся рынок. Мы не испытываем радости от того, что ни один американский промышленник не производит видеомагнитофоны или прогрыватели на компакт-дисках; это действительно меня серьезно беспокоит, потому что при наличии конкуренции мы могли бы расширить рынок и ускорить развитие новых моделей. Когда нет конкуренции, меньше стимулов для нововведений.

Было бы хорошо поговорить об этом с нашими конкурентами, но антитрестовские законы в США запрещают руководителям конкурирующих компаний встречаться и обсуждать будущие тенденции и общие проблемы. Зато на протяжении многих лет мы в дружеской форме проводим такие встречи в Британии. Лорд Торникрофт, председатель компании Пай электронике, возглавлял первую английскую делегацию на таких встречах, а Нобору Йосии из Сони первую японскую делегацию.

Мы начали проводить такие конференции, потому что в конце шестидесятых годов меня очень беспокоило, что отрасль промышленности одной страны так долго лидирует во всем мире. Это стало для меня драматичным в начале семидесятых годов, когда мы приступили к исследованиям в области видеозаписи. Мы объединились с компанией Филипс, чтобы работать в одном и том же направлении над этим проектом. Я считал, что по логике видеомагнитофоны должны стать следующим ведущим продуктом, после того как продажа цветных телевизоров достигнет своей вершины. Очевидно, не одни мы работали над новой технологией; многие компании приступили к НИОКР и уже заполняли заявки на патенты на видеомагнитофоны. Но хотя японским промышленникам было ясно, что у видеомагнитофонов большое будущее, в Америке и в Европе не было желания ими заниматься. Только Филипс и еще две фирмы заинтересовались этим делом. Концерн Филипс, по-видимому, торопился и выбросил на потребительский рынок аппаратуру, которая, по моему мнению, не годилась для домашнего употребления и не имела успеха. В конце концов он купил лицензии у японских компаний. Между тем мы совершенствовали нашу продукцию, и за нами последовали другие японские компании. Тогда те самые американские компании, которые никогда не занимались кропотливой подготовительной работой и не вкладывали деньги, чтобы пробиться на рынок, сами начали покупать у Японии видеотехнику, а некоторые из них стали жаловаться своим конгрессменам, что экспорт из Японии становится лавинообразным.

Я пытался убедить своих коллег и конкурентов в том, что для того, чтобы избежать торговых проблем в будущем, европейские и американские производители должны знать о будущих перспективах и имеющейся технологии, а также о прогнозах в отношении спроса населения на конкретные виды товаров в ближайшем десятилетии. Зная это, они могли бы сами проводить НИОКР и конкурировать. Если же они не смогут конкурировать, им нечего будет жаловаться, поскольку у них была возможность ознакомиться с мнением конкурентов о том, в каком направлении будет развиваться рынок.

Что понадобится потребителю в ближайшие десять-двадцать лет? Вот о чем, как мне кажется, должны думать руководители компаний о будущих тенденциях технологии, о том, какие технологии могут оказаться полезными или необходимыми и о каких стандартах нам следует подумать. Я полагаю, что от дискуссий такого рода потребители могут только выиграть.

Я предложил провести такую встречу в беседе с виконтом Этьеном д'Авиньоном, который был тогда заместителем председателя Комиссии европейских сообществ, ведавшим промышленностью. Он приехал тогда в Токио, и мы беседовали о проблемах торговли и о сотрудничестве в промышленности, когда я высказал ему несколько предположений. Я сказал ему, что Япония работает над товарами, которые появятся на рынке не раньше, чем через десять лет. Говоря о видеоаппаратуре, например, я сказал ему: Десять лет назад в Японии все работали над видеотехникой. Когда мы начали производить ее на предприятиях Сони, все последовали нашему примеру. Но посмотрите на свою европейскую промышленность. Из-за того, что почти никто не работал над видеоаппаратурой, ни у одной компании не было готовой продукции для продажи на рынке, когда японские компании начали продавать видеомагнитофоны. Ваши импортеры стали покупать их у нас в больших количествах, но тогда вы рассердились и стали называть наш экспорт лавинообразным.

Я сказал ему, что не хочу долго говорить о прошлом, но отметил: Ваши компании просто не знают, что произойдет в будущем. Мы думаем о направлениях, которые могут возникнуть через десять лет, и ваша промышленность должна делать то же самое. Почему бы вам не договориться с Японией о проведении дискуссий между руководителями соответствующих предприятий? Он ответил, что это хорошая идея. Я также обсудил эту тему с доктором Виссе Деккером, который был тогда председателем концерна Филипс, крупнейшего производителя электроники в Европе. Он тоже поддержал это.

Вернувшись в Токио, я обсудил эту идею с Синтаро Абэ, политическим руководителем, который был тогда министром внешней торговли и промышленности, подчеркнув, что мы, конечно, не будем обсуждать вопрос о ценах или о доле на рынке. Но мне кажется, что инициаторами таких встреч должны выступать правительства, а не ассоциации промышленности соответствующих стран, чтобы избежать каких-либо затруднений с антитрестовскими законами. Я предложил вести протоколы наших бесед и знакомить с ними компании, не принимавшие в них участия. Абэ официально, через соответствующие комиссии просил федерацию Кэйданрэн принять в этом участие, и она согласилась. Затем Абэ вступил в контакты с д'Авиньоном, и в 1982 году в Брюсселе состоялась первая встреча. Вторая встреча имела место в Токио в 1984 году, а третья в Лондоне в 1985 году. Эти встречи прежде всего помогли нам лучше понять друг друга. Но я не уверен, что они разрушили традиционные стереотипы поведения европейцев в торговле.

Много лет назад один европейский друг сказал мне, что если бы у вас была рукопись прекрасной книги и вы были бы уверены, что сможете продать сто экземпляров книги, то европейский издатель напечатал бы девяносто девять экземпляров. Напечатать сто один экземпляр, по словам моего друга, было бы, по европейским понятиям, неприлично. А вот как повели бы себя в такой ситуации японцы: мы продолжали бы печатать эту книгу и продавать как можно больше экземпляров. Чем больше мы выпустили бы экземпляров этой книги, тем дешевле бы она стоила, и благодаря рекламе и информации мы увеличили бы спрос и обеспечили бы этой книгой все больше и больше людей.

Мы понимаем коммерческую деятельность таким образом: создавая новый процесс или новое изобретение, мы хотим его использовать. Если смотреть на изобретение только как на какую-то хитроумную штуку или как на игру ума, это никому не принесет пользы. Мы считаем важным применять имеющуюся у нас технологию для создания товаров, которые могут пригодиться людям. Это моя теория о трех формах творческих способностей в области технологии, в планировании производства продукции и в сбыте, о чем я уже говорил раньше. Электронная промышленность обладает уникальным преимуществом: благодаря технологическому прогрессу мы можем создавать совершенно новые вещи это невозможно ни для автомобилестроителей, ни для мебельщиков, ни для самолетостроителей. Мы же можем производить вещи, которых не было раньше, и показать людям, как эти вещи могут обогатить их жизнь.

Но я должен сказать, что на первой встрече конкурирующих компаний в Европе были трудные моменты. На нашем первом заседании японская делегация выступила с несколькими докладами о технологии будущего. Один европейский делегат сказал: Погодите минутку, вы же совершенно не говорите о бытовой электронике, вы говорите о новейшей технологии. Это же не имеет никакого отношения к потребителям.

О нет! ответил я. Вот где ваша ошибка. Видите ли, то, что вы называете сейчас новейшей технологией, через десять лет будет в руках потребителя.

Он все еще не мог меня понять. Вы хотите сказать, что через десять лет между новейшей технологией и промышленностью для потребителей не будет никакой разницы? спросил он.

Нет, возразил я, это не совсем так. Через десять лет то, что мы называем новейшей технологией, будет отличаться от нынешней новейшей технологии. Таким образом, то, что мы называем новейшей технологией сегодня, вскоре станет обычной технологией, находящей применение у потребителей, быть может, у ваших заказчиков. Всего несколько лет назад никто даже не мог себе представить, что лазеры будут работать на них у них дома.

Я думаю, что после такого обмена мнениями на первой встрече нам удалось довести наши мысли до их сознания, и последующие встречи проходили гладко. Я неоднократно подчеркивал, что промышленность должна содействовать расширению торговли с помощью новой технологии и что владельцы такой технологии должны распространять ее посредством продажи лицензий. Что касается компакт-дисков, то Сони и Филипс вместе продавали лицензии многим другим предпринимателям, вот почему это дело расширяется, хотя в результате первоначального сопротивления некоторых малодушных управляющих оно растет медленнее, чем следовало бы. Я постоянно призываю другие компании заниматься НИОКР с таким же упорством, как мы, предлагаю им вместе с нами создавать рынок. У нас недостаточно последователей в Америке и Европе, но мы научились этому у Америки и Европы, которые забыли собственные уроки.

Еще одним примером препятствий расширению торговли служит единый (унитарный) налог, который зафиксирован в законодательствах нескольких штатов США. Этот налог требует, чтобы компания, являющаяся филиалом зарубежной фирмы, давала отчет о доходах компании во всем мире, и исчисляется на основе всех доходов компании, а не только на основе ее доходов в данном штате. Предоставление всех этих бухгалтерских книг уже сама по себе дорогостоящая затея, и платить большие налоги за филиал, который терпит убытки, даже если компания в целом получает прибыли, несправедливо. Я всегда считал, что компании должны платить свою долю налогов и повиноваться всем законам и правилам страны пребывания. Но унитарный налог, за который ратовал Эдмунд Браун, когда он был губернатором Калифорнии, я расценивал как наступление на иностранные компании. Такие же законы были приняты или планировались в нескольких других американских штатах, и некоторые из нас, членов Кэйданрэн, решили поднять об этом вопрос. Опрос компаний-членов этой федерации показал, что из 870 компаний около 170 либо предполагают открыть свои филиалы в США, либо уже разработали такие планы. Но унитарный налог заставлял потенциальных инвесторов дважды подумать, прежде чем взяться за строительство завода в США.

В то время в Токио имели свои миссии около двадцати представителей американских штатов, и мы побеседовали со всеми ими, разъясняя им наше мнение о капиталовложениях в американскую промышленность и подчеркивая, что все мы считаем унитарный налог препятствием капиталовложениям и что в тех штатах, где существует такой налог, мы не будем создавать новые рабочие места и там не станут увеличиваться налоговые поступления. Мы также написали письма губернаторам всех штатов, где существуют унитарные налоги, и все они пригласили нас приехать в свой штат. В 1984 году мы составили три делегации для поездки в США, не в качестве специального отряда для борьбы с унитарным налогом, а в качестве комиссии Кэйданрэн для изучения условий для капиталовложений. Мы посетили двадцать три штата, почти половину штатов США, разделив их между собой. Моей группе достались некоторые из самых важных штатов, в частности Орегон, Индиана и Калифорния.

К нашему большому удивлению и вопреки множеству критических высказываний в Вашингтоне нам был оказан потрясающий прием. В Орегоне губернатор разрекламировал наш визит с помощью средств массовой информации, в том числе телевидения. Власти штата использовали пять вертолетов и возили нас парами в места, где можно было бы разместить завод, чтобы дать нам возможность ознакомиться с ландшафтом. Они вели себя по отношению к нам очень великодушно.

Меня просили выступать с речью повсюду, где мы останавливались. Где бы я ни выступал, я старался подчеркнуть, что мы трудимся ради расширения мировой торговли и уменьшения на практике диспропорций в торговле между Японией и Америкой. Я говорил, что, если мы будем производить товары в Америке, прямой экспорт из Японии будет уменьшаться и в Америке будут созданы рабочие места. Это будет означать, что налоговые поступления будут расти, и поэтому, как мне кажется, такие планы следует приветствовать, поскольку они выгодны для всех нас.

Наш комитет имеет своей целью содействие капиталовложениям, заявил я в Орегоне. Все компании не могут поехать в Америку и изучать эти возможности, поэтому мы решили собрать вместе все, что мы увидим, и сообщить компаниям, являющимся нашими членами. Поэтому я прошу вас дать нам побольше информации. Мне нужна, в частности, информация о том, чего вы хотите добиться, применяя унитарный налог. Я вполне откровенно заявил, что считаю этот налог несправедливым.

Губернатор Орегона Виктор Атийе повернулся ко мне и сказал: Я согласен с вашим мнением об унитарном налоге. Я буду поддерживать то, что вы говорите, поэтому, пожалуйста, продолжайте бороться за его отмену. Он отметил, что в этот орегонский закон, безусловно, будут внесены поправки. Но я возразил ему: Однако вашего обещания отменить этот закон недостаточно, потому что, как я знаю, вам придется спорить с законодательным органом. Как руководитель этой группы я не могу сообщить японским компаниям, что губернатор Орегона просил нас поверить ему на слово, что этот налог будет отменен. Наверное, я недооценил этого орегонского политического деятеля. Как оказалось, унитарный налог был отменен в Орегоне вскоре после нашего визита.

Мы достигли больших успехов, и сегодня главным бастионом этого налога остается еще Калифорния. Она первая ввела его, и поэтому ей предстоит спрятать свою гордость в карман. А бывший губернатор Браун все еще убежден в том, что это вполне правильный и справедливый налог. По его мнению, крупные корпорации выступают против этого налога потому, что они не хотят говорить правду о своих делах. Дело обстоит проще: они просто не считают этот налог справедливым и не хотят платить деньги, начисленные на основе нечестных подсчетов их прибылей, за привилегию создавать рабочие места, стимулировать условия для коммерческой деятельности в зарубежных странах. Нынешний губернатор Калифорнии Джордж Дюкмеджан сказал, что в будущем унитарный налог окажется неблагоприятным для Калифорнии. Но когда я писал эту книгу, налог еще не был отменен.

В некоторых штатах, например в Массачусетсе, такой закон существовал, но он никогда не применялся, и группа представителей Кэйданрэна, которая поехала туда, не потребовала его отмены. Я бы, наверное, все же поднял этот вопрос; я всегда иду до конца, чтобы не было никаких недоразумений. Никогда не знаешь, как могут измениться политические условия или настроения общественности. Я давно понял, что в Америке все должно быть подписано и скреплено печатью.

В конце нашей миссии, когда мы совершали поездку в штаты Нью-Джерси и Миссури, я оставил свою группу и вместе с коллегой из делегации Кэйданрэна вылетел в Вашингтон. Мы прибыли в Белый дом, где беседовали с вице-президентом Джорджем Бушем и получили приглашение к президенту. Мы сфотографировались вместе с ним, и потом он попросил нас присесть. Я начал рассказывать ему о Кэйданрэне, о нашей миссии с целью капиталовложений, а также о том, что японские бизнесмены решили взять на себя инициативу в устранении диспропорций в торговле, и он сказал: Вас тревожит унитарный налог, не правда ли?

Да, это верно, господин президент, ответил я и объяснил ему, как была решена проблема в одном штате. Я показал ему копию обязательства, подписанного в Индиане. Вот что вышло, сказал я. Я знал, что в Индиане губернатор, помощник губернатора и многие другие должностные лица республиканцы, поэтому я отметил: Это очень хорошие люди, и мы рассмеялись. Потом я сказал: То же самое в один прекрасный день произойдет и в Калифорнии, а это родной штат Рейгана, но он промолчал.

Мы встретили государственного секретаря Джорджа Шульца, нашего старого друга, в коридоре, и он пригласил всю делегацию посетить его. Снова был поднят вопрос об унитарном налоге. Мы все понимаем, что унитарный налог создает для вас проблемы, сказал Шульц, поэтому отправляйтесь в тот штат, где такого налога нет.

Я ответил на это: Это хорошая идея, Джордж, но это не поможет моей компании, потому что мы приехали в Калифорнию, когда такой налог еще не существовал. Во Флориде этот налог был введен через год после нашего приезда. Если штат принимает закон после того, как мы уже там обосновались, мы ничего не можем поделать. Мы не знаем, что будет дальше.

Акио, сказал он мне с улыбкой, вот мой совет: когда в следующий раз будешь строить завод, поставь его на колеса. Пусть это будут унитарные колеса.

Когда мы вернулись в Японию, в Кэйданрэне все были поражены нашими успехами в отношении проблемы унитарного налога, и мне кажется, что мы содействовали росту капиталовложений в США, создав там более благоприятную атмосферу. В то же время иностранным фирмам становится легче делать капиталовложения, развивать обрабатывающую промышленность и торговать в Японии. Так и должно быть. Все больше японских компаний перебирается в США и Европу, но за границей, по-видимому, будущее все еще вызывает тревогу, угроза протекционизма все еще висит над нашими головами. Протекционизм, видимо, любимое средство всех, кто недоволен торговлей.

В наши дни перемен и роста международных связей мы должны научиться говорить друг с другом разумно и откровенно. Мы должны прилагать больше усилий, чтобы понять факты, касающиеся наших торговых отношений, не игнорируя наших конфликтов и не допуская, чтобы они слишком быстро приобретали политический характер.

Поскольку война из-за торговли сегодня немыслима, каждая страна должна быть готова к переменам, которые потребуют трудных решений. Япония переживает сейчас болезненный период перестройки, так как мы принимаем меры, которые позволят нашей экономике отказаться от традиционной ориентации на экспорт. У других стран собственные экономические проблемы, и, несомненно, они будут возникать и впредь. Мы должны научиться делить эти трудности, чтобы мировая экономическая система могла приспособиться к новым реальностям и стать более справедливой.

Мировая экономическая система вышла из-под контроля; наша экономика во все больших размерах оказывается во власти финансовых оппортунистов. Целые компании становятся объектами торговли для биржевых маклеров, и крупные старые фирмы съедают собственные активы в погоне за быстрыми прибылями. Некоторые страны задавлены бременем долгов, выплатить которые у них нет надежды. И в то время как некоторые промышленники вкладывают средства в денежные спекуляции, а не в будущее, способность многих стран производить необходимые им промышленные товары быстро сокращается. Ни один из таких видов деятельности не способствует созданию лучшего, более стабильного мира, который, как мы утверждаем, хотим создать.

Пришло время объединить вместе все мировое сообщество, чтобы исправить это положение. Прошло более сорока лет после войны, более четырех десятилетий с тех пор, как Международный валютный фонд собрался в Бреттон-Вудсе и помог поставить свободный мир на экономический путь, по которому мы так успешно и так долго идем. Теперь, чтобы выжить, мы должны создать систему, отвечающую современным требованиям. Главы правительств и главы государств, опираясь на поддержку частного сектора, должны взять эту задачу на себя. Пересмотр этой системы потребует большого политического и морального мужества.

Я верю в светлое будущее человечества и в то, что это будущее принесет захватывающий технический прогресс, который обогатит жизнь всех людей на нашей планете. Лишь расширяя мировую торговлю и стимулируя рост производства, мы сможем воспользоваться возможностями, открывающимися перед нами. Мы, граждане свободного мира, можем творить великие дела.

Мы доказали это в Японии, добившись того, что слова Сделано в Японии, которые раньше ассоциировались с товарами плохого качества, теперь воспринимаются как синоним отличной продукции. Но недостаточно, чтобы таких успехов достигла одна страна или несколько стран. Будущее мне представляется как прекрасный мир товаров и услуг высшего качества, в котором марка каждой страны будет служить символом качества и все будут бороться между собой за заработанные большим трудом деньги потребителей, устанавливая справедливые цены, отражающие соответствующие обменные курсы валют. Я верю, что такой мир скоро будет создан. Перед нами стоит большая задача, успех в ее решении зависит только от нашей силы воли.